另一方面，如果你觉得不安全，你就不接受对方任何观点。“你说我举止文雅，彬彬有礼是什么意思?你是认真的，还是在开玩笑?”当你觉得不安全的时候，即使是善意的评价也会引起你的怀疑。当你觉得真的受到威胁了，除了眼前的一点东西，你几乎什么也看不到。同样，当你觉得会谈的前景不妙时，你除了拼命达到你想要的结果之外，其他的东西也很难顾及到。

　　同样，当其他人开始感觉到不安全，他们也会开始做令人讨厌的事。既然他们觉得不放心，你就应该反省一下：“我需要做点事情，也许会让他们觉得好一点。”但不幸的是，因为其他人觉得不安全，他们就会想办法取笑你，羞辱你，破坏你的权威，或者故意和你争吵来激怒你。这类激进的行为并不一定就是对你有阴谋。你不把他们的攻击看成是他们感觉到不安全的一个信号，而是从表面上看待这个问题，认为他们就是在攻击你。因此，你也采取同样的方法来反击，或者是逃避。不管采取那种态度，你都没有想出办法来恢复安全感。相反，你也参加到相互攻击中去，成为“麻烦制造者”之一。

　　寻找对话的共同目标

　　两个因素有助于建立安全感：共同目标和相互尊重。共同目标意味着其他人都认识到你在谈话中是朝着大家共同的目标而努力，你重视他们个人的目标、利益和价值观。反之亦然，你也相信他们关心你。因此，共同的目标是展开对话的入门条件。找到一个大家公认的目标，这样你就有了展开对话的好理由和好氛围了。

　　你如何知道是因为缺失共同目标而造成安全难题呢?其实很简单。首先最重要的是，当没有共同目标时，你和员工的对话是在争论中结束的。当其他人强行推行自己的观点时，通常是因为他们认为你想说服他们，因此他们也必须做同样的事。其他反映共同目标缺失的迹象有：自我辩护，不按议程议事，相互谴责，在同一问题上兜圈子。

　　当共同目标缺失时，有两个关键的问题可以帮助你做决策：其他人是否相信我在谈话中关注了他们的目标?他们是否相信我的动机是好的?任何谈话想要圆满成功，你必须真正关心他人的利益，而不只关注你自己的。目标必须真正做到为大家所公认。如果你的目标是达到你自己的目的和利用他人，很快就会显现出来。在开始之前，检查一下自己的动机，问问自己：我想要什么?我想为他人要什么?我想怎样处理人际关系?

　　让我们看一下如何在困难的情况下利用共同目标，比如第一眼看上去你的目标只是为你自己谋福利的事。这种情况下如何找到共同的目标?假定有一名员工经常不能履行他的责任，你如何告诉他你不信任他?很显然并没有什么办法把这件事说出来，而不让这名员工为自己辩护或伺机报复，因为他知道你的目的只是想让你自己的生活更美好。

　　为避免灾难性的后果，寻找共同目标可以调动该员工的积极性，使他愿意听听你所关注的事。如果你处理他的惟一理由就是想得到你想要的结果，那么他在听你讲话时，就会抱着批判和自私的态度，你也同样如此。另一方面，如果你尝试听取他人的观点，你常常可以找到办法吸收他人的观点，即使在非常敏感的谈话中也能如此。比如说，如果员工的过失使你的部门不能在最后期限前完成工作任务。这个员工当然会考虑耗损成本的增加，他也会担心生产率的下降，这样你就可以找到共同目标了。假设可以这样开始谈话：“我有些想法，如果你认真准备月度报表，你就可以提高生产率，削减几百美元的成本。这个话题可能有些敏感，但我想我们谈谈，对你一定会有很大帮助的。”

　　保持过程的相互尊重

　　如果没有共同目标，就没有理由开始一场谈话，同样如果没有相互尊重就不可能让谈话继续下去。相互尊重是对话继续下去的前提条件。当人们意识到他人并不尊重自己的时候，对话的氛围立刻变得不安全，也就随之停顿下来。

　　为什么呢?因为尊重就和空气一样是必须的，如果没有，谈话就不可能继续下去，这是众所周知的。交谈中人们很快就会发现你不尊重他，交流的初衷不再存在，而是演变成了维护尊严。

　　比如说，你正和一群员工谈论一个复杂的品质难题，你想一劳永逸地解决这个难题，因为你的工作很大程度上受制于此。不幸的是，你认为你的员工拿了过高的报酬，而且也不称职。你坚信他们不仅物非所值，而且还做些蠢事，有一些甚至缺乏职业道德。

   当员工提出他们的观点时，你转转眼珠子，不以为然。你头脑中的轻视使得不合时宜的举止自然而然地表现出来，结果当然是可想而知的。尽管你和员工有着共同目标，但谈话最终还是失败了。员工开始攻击你的提议，而你在描述他们的观点时添加了侮辱性的形容词。当所有的注意力转向战胜对方时，双方都失败了。因为缺乏相互尊重，有共同目标也无济于事。

　　解决方案六：鼓励员工献计策

　　人们早就认识到，发展壮大企业的关键之一是建立这样一种文化，即让所有人都能随时提出他们的建议。虽然高层管理者会独立地产生自己的经营理念，但也有许多已融入企业战略的理念是来自中层或更低层经理的。明白经营理念是如何提供给企业决策者，以及如何被采纳的，就非常重要。

　　在一个企业里，是什么推动着经营理念的提出与采纳呢?

　　有研究已经注意到了公司政治在战略决策过程中的作用。员工以及中层经理个人通过“推销”他们认为重要的问题，试图影响高层管理者的议程。这些人通过提出自己的新观点而有效地介入了战略制定过程。

　　一般来说，员工对公司内部政治的参与包括两个部分：(1)让别人相信有必要就某一事项采取行动，并且他们对于处理这一事项的建议最为恰当，从而影响到决策过程;(2)操控提供信息的类别以及参与者交换信息的渠道。

　　这种行为可能是正面的，也可能是负面的。一方面，要想把自己的建议带入决策过程，员工必须与他们的上司沟通。他们的建议与他们上司的观点有可能产生冲突。对高层管理者的政策有不同意见通常对企业是有好处的，因为能使企业对不同的观点保持一个开放态度。另一方面，当经理们试图操纵和影响战略计划制定时，公司资源的有效配置会受到损害。

　　激发创新主动性

　　为了应对技术上的和人口方面的变化，并保持竞争力，企业必须在它们的运营实践、能力和行为等方面不断提高自己。虽然新观念可能来自企业外部，但那些致力于通过经营行为来革新自己的企业还必须从内部收集建议。它们必须明白是什么因素促使员工向他们的上司提出新建议。更进一步，提议者会很想知道为什么只有部分建议被采纳，什么因素能增加建议被采纳的可能性。

　　企业内部经营的两个方面一定要留意：怀揣建议的下层经理想要吸引决策者注意的强烈程度是由什么决定的，以及上司采纳所收到建议的原因是什么。

　　决定建议者提出建议意愿的一个主要因素，是这条经营建议与目前企业运营实践的一致程度。符合目前企业运营实践的建议比那些包含较激进变化的建议更有可能被提出来。这是因为建议者认为与现行做法一致的建议更容易被采纳。

　　除了与企业运营实践的一致性，经营建议的战略重要性也会影响建议者对其受高层喜爱程度的揣测。这反过来又会影响他们提出建议意愿的强烈程度。他们预期，那些他们相信能为企业创造较大价值的建议将会更受高层青睐。

　　创新的一个重要来源是促使低层经理们采取行动的因素，因为他们每天都面临很多实际的问题。也就是说，对新解决方案的探寻常常是由无法令人满意的表现引起的。

　　献计意愿因何而强烈

　　另一方面，当员工对目前的战略和运营实践感到满意时，他们提出经营建议的意愿也会减低。四个因素有助于解释员工提建议意愿的程度。

　　人力资本。建议者的个人实力既影响建议的提出，也影响其采纳。进一步说，一个人的实力有助于打造他的自信心，使他相信他有这个技术和能力去提出可靠的经营建议。换言之，一个人的人力资本越强大，就越有可能努力提出他的建议，并获得成功。

　　社会资本。企业内部的社会资本是指通过与其他员工之间的关系而获得的可用资源(包括金钱、信息、情感支持、推荐)。重要的是关系纽带的强度，而不是纽带的数量或者你在公司的地位。

   企业是否具备实施建议行动所需要的资源。经理们有望得到的支持，即他们在开发和实施经营建议时可以得到的资源，应该能够增加他们献计献策的意愿。当员工感受到上司对自己的支持时，他们会通过努力工作来进行报答。

　　建议被采纳有望得到的奖励。与有望得到的资源类似，建议被采纳有望得到的奖励与经理们献计献策的意愿存在正相关关系。如果经理们认为提出新建议能够得到直接的报偿，他们就更有可能努力献计献策。

　　解决方案七：如何倾听员工心声

　　员工调查作为一个强有力的工具，如果运用得当，不仅有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距，还能帮助提高员工保留率，促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。所以，越来越多的公司利用它来缩小管理偏差。本文结合伊顿与BCE Corporate Services等公司的成功经验，指导企业如何正确进行员工调查，并重点指出设计合适的问题是关键。

　　如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。

　　工业制造商伊顿公司(Eaton Corp.)就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。

　　“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克(Susan Cook)说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。‘伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。”

　　尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。

　　为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。

　　另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。

　　怡安顾问公司(Aon Consulting)的高级副总裁斯奈德(David Snyder)认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。”

　　这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。

　　“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。

　　然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。

　　“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿(James Benton)说，“有必要对此制定一些规范。”

　　现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。