案例分析与点评
摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理,摩托罗拉有一个观点:企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理,可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:
1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服;
摩托罗拉认为绩效管理是:
1.一个公司总体人力资源战略的一部分;
2.评价个人绩效的一种方式;
3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程;
4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分:
一、绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备,主管需要在平时注意收集事实,注意观察和记录必要的信息。包括以下两点:收集与绩效有关的信息;记录好的以及不好的行为。
四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的,一般集中一个时间,所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果,并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来改进和提高员工绩效,主要包括四个方面:确定绩效缺陷及原因;通过指导解决问题;绩效不只是员工的责任;应该不断进行。
此外,摩托罗拉的绩效考评表里没有分数,而是运用等级法,实行强制分布(是指不管一个部门人员数量有多少,但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级,比如A等占20%,B等60%等等),这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁地去精确地联系,因为这样既耗费时间,也偏离了绩效管理的方向,绩效管理致力的是员工绩效的提高,而不仅仅是为了薪酬管理服务。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度,并给以了足够的重视,正因为如此,绩效管理才能够开展得好;摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程,到具体实施,都有具体的定义和规范,保证了可操作性的实现;同时,沟通被反复强调,没有沟通的绩效管理无法想象,没有沟通的管理也不能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验,有很多地方值得我们学习和汲取。
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