组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织有能力助其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效，所以组织必须建立起一种“绩效精神”，为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计获得绩效的路径和方法。让每个成员获得绩效，关键在于让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。

    以往，企业注重的是产品和企业内部能力。但是今天，管理者必须转变方向，走到前端去，回到与顾客接触的界面上。很多企业谈转型，会谈到很多内容，比如战略转型、业务转型、财务转型，或者组织转型、增长转型。但所有这些转型都需要回答一个根本的问题：转到哪里去？答案很明确，转到顾客那里去。
    以顾客为目标，这不是一个很简单的理念或追求，而是需要企业将所有工作都以顾客为中心。参与企业转型时，我们在两个维度上进行了反思：
    第一个维度，对行业和顾客的理解，企业是不是真的与顾客在一起？想要在产业规律和顾客期望之间找到成长的路径，必须知道发生了什么变化。
第二个维度，在整个产业当中，企业的价值贡献在哪里？对于这两个维度，企业管理者需要时时关注并做出回答。顾客立场需要企业管理者，由关注内部成本、内部组织绩效与考核，转向关注合作绩效、成长和推进。
    顾客立场导致企业关键要素发生了彻底的改变，其中一个改变是，企业之间不再是一种贸易与贸易的商业关系，而是一种数据与技术标准的交流。这要求价值链中的所有成员保持一致的追求方向和共同的工作方法，拥有一致的产业理解，即一定要回到顾客端。
    回看那些曾经辉煌的企业被淘汰的过程，你可能就会理解这一点。它们之所以被淘汰，从某种意义上讲，并不是技术改变造成的，而是因为离顾客越来越远。当顾客进入数字时代，甚至已经适应数字时代时，这些企业还停留在过去。
    所以，我一直坚持认为，“顾客价值”是经营的四个基本元素之一。只有以顾客价值为中心，才能确立另外三个经营基本元素——成本、规模以及盈利的价值。衡量成本的标准是顾客的期望而非其他；规模并不是越大越好，因为规模本身与顾客没有直接的关系；盈利一定要有人性关怀，拥有人性关怀的盈利才能真正创造价值。
回到顾客端，我们需要关注以下几个关键问题：
    第一，是不是真正以顾客为中心？
    有一次到一家企业交流，老板很开心地告诉我，公司找到了一句最能表达顾客价值的传播用语：“对待顾客要像上帝一样。”我问他：公司有多少人了解“上帝”？他说应该都不了解，我说如果不了解，又如何为顾客服务呢？他说他明白了，最后改为“对待顾客要像对待朋友一样。”这句话员工都能听懂，也就能真正为顾客服务了。
    第二，顾客真的需要最低的价格吗？顾客需要的是价值，而不是价格。
    第三，能不能为顾客增值？你增加的价值和创造的价值是什么？事实上，只要站在顾客立场上考虑，可以增值的地方非常多。
    第四，是不是真正能把顾客价值传递到顾客手中？一些人担心，当价值全部给顾客时，公司会不会就不能实现盈利了？答案是：不会。如果能够把价值传递到顾客手中，你就真的成功了。
    第五，顾客是不是真的满意？企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。
    第六，企业能不能变大？答案是，没有企业大到不再增长，关键是能不能跟顾客在一起。

    管理者如何为员工提供资源，打造让员工获得绩效的平台，在保障组织成长中至关重要。为员工提供资源，首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位。把员工放在合适的岗位上，他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效，管理者就要考虑是否对他的安排不当。
    我曾经历过这样的事情，在我做咨询顾问的企业里，有一个员工总是无法获得绩效，而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。当老板把这个员工交给我，希望我来解决问题时，我发现他不能创造绩效的原因，其实是企业没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处：一是可以很快觉察出别人的问题是什么，二是有很强的说服力，可以说服别人接受他的观点。针对这两个长处，我安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一，因为他能迅速明白顾客的投诉问题出在哪里，然后把关键点交付给后台，同时他能有效地与顾客沟通并达成共识，一起来解决问题。所以，一个员工无法获得绩效，有时问题并不是出在员工身上，而是因为员工与其所处岗位的职责不匹配。

    在管理过程中，人们常常会特别关注问题，并把组织的焦点集中在问题上，其实这是一个错误的行为。
    比如，管理者如何开会？如果你仔细观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多。但尽管如此，问题仍是层出不穷。正确的做法是，会议要以行动方案为导向，也就是说，有问题不需要开会，明确行动方案才需要开会。因为讨论问题的会议，往往很难达成共识，需要多人参与，还十分耗费时间，这对解决问题而言，不是最好的方式。要知道，理解和判断问题应该回到问题发生地，而不是会议室。
    我曾经与同事分享对“刺猬观念”的认识。关于对刺猬的认识，阿尔凡·哈维特持如下观点：基本上每个人都可以被划为“狐狸”或“刺猬”中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念，即以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来“感受”现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之，可称之为万事诉诸某观点的“归位狂”。我很深切地感受到组织内部这种“刺猬观念”所表现出来的种种行为习惯：
    习惯性地基于自己的立场，用自己的准则和经验对问题、现象和改变做判断，为了佐证自己观点的正确性，只选取局部数据以及片面案例；
    遇到不同的观点、不同的意见，采用维护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接受，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近。管理者不要总是花费精力去分析问题、寻找原因，因为这样做源于“刺猬观念”。
    分析问题、寻找原因、采用基于“自我立场与自我认知”的对标方法，没有任何意义，因为这样做只是为了验证自己的正确性。尽管这种分析和对标有数据、有判断、有依据，但是得出的结论没有意义。对于获得组织绩效，关键不在于解决掉问题，而在于寻找机会。也就是说，管理者应该聚焦于机会，坚持结果导向，寻找可能的机会以获得绩效。
    很多时候，我用这样的观点来审视自己以及所合作的管理团队，不难发现，那些陷入问题中的管理者，很难获得成效；而那些把复杂问题简单化，想办法不让自己陷入问题中的管理者，反而能够取得成效。因此，请大家关注机会而非问题，这是获得绩效的有效途径。（本文完）