许多公司将创新视为保持竞争力与推动新业务发展的关键手段。虽然有价值的创意可能自上而下产生，但高层领导者同样依赖一线员工，因为他们与客户、流程及原始数据紧密接触，能够激发出独特且精准的见解。然而，尽管创新是众多高管的优先事项，但创意通常必须先经过中层管理者这一关，由他们来判断某个新想法是否值得向上汇报。这一流程对高管而言可能会提高效率：管理者了解自己的员工，更贴近实际工作，能起到初步筛选的作用，为领导者节省时间。但这一环节是否也会阻碍优秀创意的推进呢？如果是，又是如何阻碍的呢？
    在一项新研究中，我们探究了员工创意背后所涉及的社会因素。具体而言，我们研究了如果管理者支持员工的创意，在高层领导者、同级管理者或基层员工眼中，管理者及其员工的地位是会上升还是下降。研究结果表明，支持创意不仅会改变同事、局外人以及高层领导者对管理者（及其员工）的看法，而且管理者也意识到了这些影响——这揭示了一种潜在的、无意识的担忧，即担心向上传达创意可能带来风险。我们深入分析研究结果，帮助领导者理解管理者所面临的风险，并分享一些消除或避免阻碍有价值创意推进的人际障碍的方法。

研究内容
    在研究的前四项实验中，我们向美国的参与者展示了一个场景：一位管理者支持了员工的创意，而这个创意要么成功，要么失败。我们发现，当管理者支持的创意取得成功时，员工和管理者都会获得地位提升（地位被定义为赢得他人的尊重与自发的顺从），但员工获得的提升更多，这意味着在参与者眼中，管理者相对于员工的地位优势有所下降。当管理者支持的创意失败时，两者都会失去地位。然而，我们发现管理者的地位损失比支持成功创意所可能获得的地位提升更大。换句话说，当管理者支持员工的创意时，无论创意成败，他们在某种程度上都可能失去地位：要么是失去相对于员工的地位优势，要么是整体地位下降。
    在后续研究中我们发现，相比创意取得成功，当创意失败时，人们会更积极地去找出责任方。这一现象与过去数十年间有关人们如何归因因果及权衡结果的研究结论相契合。当创意失败时，人们会认为员工和管理者都对失败负有责任。但当创意成功时，人们不会花太多精力去确定功劳归谁。相反，他们只会考虑创意成功最首要且最明显的原因：提出创意的人，人们认为提出创意者对创意的 “心理所有权” 比支持该创意的管理者更强。我们将此称为 “创意支持者困境”，因为尽管管理者可能希望支持员工的创意，但如果这么做，他们往往会在某些方面失去地位。
    在第五项研究中，我们发现管理者在权衡创意时，自己也会考虑到这种影响。我们询问了600名管理者，让他们预测如果自己支持的员工创意成功或失败，或者不支持员工创意，同事们会如何看待他们的地位。我们发现，管理者普遍预计，当创意成功时，相对于员工，他们会失去地位；当创意失败时，他们也会失去地位。而当管理者拒绝创意时，他们预计自己不会像支持创意时那样失去地位。此外，管理者预计被自己拒绝创意的员工会失去地位，从而使自己相对于该员工的地位得到提升。正是这些对地位变化的感知，使得即便公司和管理者都期望创新，管理者仍有可能倾向于拒绝那些或许能带来创新的创意。

领导者可采取的措施
    企业应如何应对这一挑战呢？认识到问题是第一步。尽管高管们可能希望管理者仅凭创意的价值就支持员工的想法，但考虑到时间和精力的投入增加，以及可能损失的职场政治资本，管理者可能会有所顾虑。为解决这一问题，我们建议采取以下措施：
1、改变决策者
    企业不应仅依赖一位管理者来判断创意的价值，而应考虑设立一个创新评审小组。在评审小组中，多位成员共同审核创意，并阐述支持或反对每个创意的理由。理想情况下，小组成员与这些创意及提出者没有个人利害关系。评审小组可以完全由内部成员组成，包括主题专家和高管，也可以与外部专家合作，例如制药巨头百时美施贵宝（Bristol Meyers Squibb）在2022年与外部评审人员合作，以筛选出针对炎症性肠病的创新方案。引入外部评审人员可以为员工的创意提供额外保障，同时让评审小组中的高管获得比仅依靠内部成员更广泛的评估视角。
    最后，为减少个体贡献者之间分享创意的障碍，企业可以创建促进知识共享的平台。像数据分析中广泛使用的R统计软件包以及计算机工程领域的Linux等关键工具，都是通过众包模式开发的：用户可以创建新工具和代码并发布，供他人使用。这实现了持续创新，因为不仅每个用户的工具可供其他所有人使用，而且用户还可以下载、编辑并上传自己改进后的版本，形成一个工具和创意的 “市场”，让更新更好的工具得以留存，较弱的则被淘汰。在诸如SharePoint这样的内部平台上，提供对工具和模板的通用访问权限，并像这些软件社区一样鼓励迭代改进，有助于企业充分发挥员工的能力。
2、改变管理者激励机制
    企业还必须努力降低管理者因支持创意失败而导致的地位损失，或者增加因支持创意成功而获得的地位提升。对于更具创新性的创意而言，这一点尤为重要，因为我们发现这类创意会带来更大的地位损失。公司层级结构的灵活性也很关键，因为支持员工创意会使管理者处于追随者或学习者的角色，即出现 “领导角色倒置” 的情况。如果管理者对自己的职位缺乏安全感，或者这种倒置违反公司文化规范，他们可能会抵制。然而，如果将这种倒置解释为对信息资源的利用，管理者就能化解紧张情绪，在不挑战自身权威的前提下向员工学习。
    已经有一些公司推行 “从失败中前进” 的文化，减少因尝试和失败而产生的耻辱感。例如，谷歌的创新原则包括 “勇于失败”“分享一切” 以及 “处处寻找创意”。其他方法还包括营造集体创新文化，将研发视为每个人的职责，强调这是日常工作的一部分，并通过特定的管理指导和架构，促进员工创意向上传达。这些理念经过了时间的检验，曾服务于丰田（Toyota）、佳能（Canon）、日立（Hitachi）以及康宁玻璃（Corning Glass）等公司，康宁玻璃既制造出了最早的电灯泡，如今也是iPhone玻璃和光纤电缆的制造商。康宁的创新政策包括将年度营收的7 - 8% 投入研发，其中20% 集中用于探索性研究，这意味着他们将约1.5% 的年度营收用于探索性研究。
    尽管我们的研究表明，支持创新性创意会导致地位受损，但对于创意性较低的贡献而言，这种地位受损的程度似乎较轻。在管理者主要负责支持较为常规的创意（例如对流程进行微小改动）的行业或团队中，这些考量可能没那么重要。此外，我们的研究考察的是层级较为分明的工作场所中的地位差异，在这种环境下员工有明确的汇报关系——对于具有 “扁平化” 文化（员工之间地位差距较小）的公司，我们的研究结果可能不太适用。
    我们的研究发现，管理者可能出于个人利益而拒绝员工有价值的创意，从而抑制创新。但也有解决办法。一种是通过改变员工创意的评估和选择方式以及评估者，来避免利益冲突。另一种方法是认识并缓解管理者面临的矛盾：支持员工创意存在风险，因为失败会产生负面影响，而成功可能引发被员工掩盖光芒的担忧。营造一种文化，为支持创新的管理者提供保障并认可他们的贡献，或许有助于缓解这一问题。