在组织管理中，如果管理者没有做好管理，容易导致员工在组织中“自生自灭”，甚至选择离开组织。根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普曾经的一次调查显示：一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。这些调查均显示，员工敬业度（即员工实现组织目标的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显相关性。
    在认为自己敬业的员工中，77%使用积极的语言描述与上司的关系，如“领导关注我的优势”，而“不敬业”和“主动回避工作”的员工中，这一比例分别仅为23%和4%。这种情况让人忧虑，研究显示，敬业员工是企业成功的关键推动力，而根据盖洛普的报告，全球仅有13%的员工算得上敬业。事实上，员工是否敬业，与经理人对管理的认知水平有很大关系。

    管理者请认真思考一下，团队是不是存在着这样的现象：
    有5%到10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，对所有制度都看不惯，对所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何。有15%到20%的员工，做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；只有20%的员工的工作是高绩效的。也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
    尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。

误区一
    很多管理者不明白管理的真正意义，其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的，要让他们知道去做什么。很多领导者在夸下属的时候很喜欢用的词是“悟性高”、“会揣摩”、“能领会”。这三个词之所以会出现，是因为管理者指令不清，这是我们在管理上犯的一个很大的错误。只有清楚地让下属明白你的指令，管理才能有效率。
    其实管理就是，每一层级的管理者都要让下一层级的管理者，明白所要做的最重要的事情。只需要了解两个相邻的上下级岗位对最重要的事情的理解是否一致，即可判断企业的执行效率和上司的管理效果。比如，你先问人力资源总监如何界定人力资源经理岗位的最重要的事情，再去问人力资源经理如何界定自己岗位的最重要的事情，如果两者一致，就说明该公司的管理处于良性状态；如果两者不一致，就说明人力资源总监失职了。
误区二
    很多人在管理的时候，都力图证明“做对”，而不是力图解决问题。当问题来临时，马上去分析谁造成的、责任归谁、原因是什么，但这些对解决问题没有任何意义。此时真正要做的应该是召集所有人一起解决它，这才是管理，而不是纠结这件事由谁负责。因为事情已经发生，对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。
误区三
    管理虽无对错之分，却有好坏之别，有水平高低之分。管理水平的高与低、好与坏，取决于个人目标和组织目标能不能够合二为一。管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。很多管理者之所以对员工的忠诚看得这么重，根本的原因是管理水平不够，知道自己的资源和能力有限，所以寄希望于靠情感来弥补。
    这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开。这样的企业想要长久发展是很难的。要知道，“忠诚”的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。我常观察管理者在日常管理中更注重做什么，发现大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。
    员工能力和素质，以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但这些作用不会自然而然发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。企业为了管理好员工，设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作。
    如果人力资源工作是一个职能部门的职责，而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。 只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。（本文完）