生成式人工智能的出现似乎带来了新的希望，它能撰写计划、生成战略，甚至模拟未来场景。然而，事实却是，技术进步并没有减少管理者的焦虑，反而让竞争格局愈发复杂。AI在一定程度上提升了企业的效率，但并未直接带来增长的确定性。相反，随着技术的普及，竞争愈发激烈，企业面临的不确定性也不断增加。在这种环境下，企业如何找到持续增长的方向？
    瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔·沃特金斯教授在《战略思维的六项修炼》这本书中给出的答案是：培养战略思维，以在复杂多变的环境中做出明智的选择。我们与沃特金斯教授展开对话，探讨如何将战略思维灵活运用到中国本土化的职场场景之中，为中国企业的持续发展与创新注入源源不断的动力。

AI时代，战略思维更不可或缺

    沃特金斯教授强调，尽管AI能够快速生成战略方案，甚至通过模拟帮助管理者预测不同决策路径的结果，但它无法替代人类的价值判断和全局视野。事实上，过度依赖技术反而带来了新的风险。当数据和分析看起来整齐清晰时，领导者反而容易产生“谷歌傲慢”，即误以为掌握了全部真相，而忽视了复杂系统中隐藏的变量。如果缺乏模式识别和系统性思考，决策就可能停留在表面，甚至方向错误。
    在AI时代，战略思维的重要性不仅没有削弱，反而变得更加突出。在沃特金斯教授看来，正确的做法是，把AI当作认知的延伸，而不是判断的替代。人工智能可以帮助管理者生成假设、验证路径，但最终的选择仍然依赖人类的战略眼光。美国一家电信公司利用生成式AI重新构想组织架构，从垂直职能转向流程驱动，显著提升了效率。但这场转型并不是AI单独推动的，而是管理团队在系统分析基础上做出的决定，AI只是工具，并非主导角色。
    对于企业而言，这意味着战略思维要成为组织文化之一，而不仅仅局限于高管群体。战略判断应渗透到更多层级，因为在复杂系统中，任何环节的视角都可能带来突破性洞见。对于个人而言，战略思维则是未来职场的核心竞争力。年轻职场人也应培养这种能力，他们目前更多地从事运营方面的工作，但这并不意味着他们不能系统地思考问题的定义和解决，也不意味着他们不能为他们自己负责的组织部分制定工作愿景。
    在技术加速发展的今天，真正的竞争差距不在于谁拥有更先进的算法，而在于谁能结合AI和战略思维做出更优决策。战略思维不是一时的灵感，而是穿越不确定性的核心能力。这种能力并非天生，而是可以通过刻意练习不断强化的。它不仅是一种个人能力，更是一种组织能力，是企业在不确定性中保持方向感的关键。

战略思维：一种可以习得的动态能力

    在当今乌卡（VUCA）时代，企业面临着前所未有的挑战，包括波动性、不确定性、复杂性和模糊性。战略思维作为一种关键能力，能够帮助企业应对这些挑战，它不是一套静态的流程，而是一种持续锻炼的动态能力。它要求管理者在纷繁的信息中辨识模式，理解系统运作的逻辑，并能在大局与细节之间自如切换。这不仅仅是为了制定计划，更是为了在不确定中形成判断和愿景，并动员团队去实现它。
    沃特金斯教授在《战略思维的六项修炼》一书中提出了一个结构化框架，帮助管理者逐步培养这一能力：模式识别、系统分析、心智敏锐度、结构化问题解决、愿景制定以及政治才能。
    模式识别：在复杂多变的环境中，能够感知微弱信号，识别潜在的问题和机会。沃特金斯教授强调，“如果看不到风险和机会，你就无法确定任务的优先级，并动员组织来应对这些风险和机会。”
    系统分析：聚焦于系统各个要素之间的联系和相互影响。复杂问题往往不是单点故障，而是系统性失衡。
    心智敏锐度：在多变的环境中，能够在“大局”与“细节”之间快速切换，不执着于唯一正确答案，而是随时调整假设，调整路径。沃特金斯教授解释道，“层级转换能够帮助你从多个互补的角度探索挑战和机遇，审视各个角度，并吸纳他人的观点做出更好的决策。”结构化问题解决：有条理地定义和解决问题。例如，通过建立标准化的问题解决流程，团队可以更高效地应对各种挑战，从而提高整体绩效。

    愿景制定：对可能的未来有脚踏实地的想象，并能够将其传达给团队。例如，通过明确的愿景和使命，领导者可以激励团队成员朝着共同的目标努力，从而实现组织的可持续发展。
    政治才能：在复杂的政治环境中，能够灵活应对，维护组织利益。例如，通过建立良好的内部沟通机制和外部关系网络，领导者可以更好地应对各种政治挑战，从而保护组织的利益。
    这些要素也许听起来抽象，但背后都有实际的应用场景。德国一家大型科技公司的首席执行官意识到，战略思维不应只停留在最高管理层，而应成为整个组织的能力。因此，公司与商学院合作，设计了涵盖理论学习、案例分析和模拟决策的领导力发展项目，帮助团队成员在真实场景中锻炼战略判断力，进一步提升整个组织的战略思维水平。

    以下是我们和迈克尔·沃特金斯教授的访谈实录（节选）： 

HBRC：VUCA时代，我们应如何有效应对复杂多变的环境？

迈克尔·沃特金斯教授：有几件事确实最有帮助，其中最重要的是战略思维，但还有其他一些我认为相当重要的关键要素。首先是能够通过生态系统视角来思考领导力。其次是关于组织的韧性以及如何建立更具韧性的组织。第三个是关于领导者以及如何培养领导者，使他们能够在这种非凡的动荡中站稳脚跟。
    维可能是最重要的，或者换个更好的说法，它是绝对必要的。如果你在当前环境下无法进行战略性思考，你做的其他任何事情都不会有太大帮助。如果你不能很好地感知并迅速响应正在发生的事情，那么你所有的其他投资都没有那么有用。

HBRC：企业在制定和实施战略时有哪些常见的问题？战略思维如何帮助他们避免这些陷阱？

迈克尔·沃特金斯教授：我认为必须谨慎地区分“战略”和“战略思维”，因为它们并非同一概念。战略思维有助于制定战略，但其本质在于感知和响应，即识别模式、预见未来的变化。这种响应能力是战略思维的关键所在。当然，战略思维也肯定有助于战略的制定。
    们看到的情况是，战略需要比过去更具动态性。组织不能一成不变。因此，我们不再制定五年战略，然后启动机器，一成不变地执行。战略需要适应变化。对我来说，问题更多地涉及到如何在组织中有效地部署战略。通常，制定战略并不是问题所在，而有效地部署战略，以及围绕战略协调组织的行动，这才是问题的关键。战略思维与战略的制定和部署过程都密切相关。战略制定和部署是组织需要进行的具体活动，我认为这些活动是由战略思维指导的。你可以将其视为组织在规划和执行过程中必须完成的一部分。

HBRC：不同的领导角色如何评估和提升战略思维能力？

迈克尔·沃特金斯教授：作为一个战略思想家，准确评估自身的优劣势至关重要。从更广泛的角度来看，作为领导者，你能够总结自己在战略思维的不同方面的相对优势与劣势，并专注于需要提升的部分。具体而言，不同类型的领导者在相对优势与劣势上存在一定的模式。
    导者为例，他们通常接受过非常强的战术训练，无论是工程师训练还是科学家训练，他们的模式识别和系统思维能力都表现出色。然而，他们的情商和政治敏锐度有待提高。那些投身技术领域的人，其优势与劣势的形成都有其缘由，某一领域强，另一领域则微弱。因此，他们需要着重锻炼情商和政治敏锐度。以我参与的一个全球制药公司的高级研发领导力发展项目为例，参与者大多是科学家，偶尔也会有工程师或计算机科学家，他们的情况就符合上述模式。他们需要重点提升的方面在于团队动态、情商以及处理政治网络和利益相关者的能力，而无需在其他关键领域投入过多精力。
    型的领导者，他们在情商方面，例如直觉上非常出色。比如那些来自市场营销或销售背景的人，他们通常是相当高效的“业余心理学家”，在情商和政治方面表现出色，但在模式识别和系统思维方面可能相对较弱。

HBRC：战略思维对职场年轻人是否有帮助？他们应该如何着手培养这一能力？

迈克尔·沃特金斯教授：简短的回答是肯定的。首先，今天的领导者需要在团队中培养战略思维能力。仅仅自己是组织中唯一的战略思想家是不够的，领导者需要更广泛地培养这种能力，并将其推广到较低的层级。
    层级的员工（即职场新人）通常更多地从事运营方面的工作，但这并不意味着他们不能系统地思考问题的定义和解决方案，也不意味着他们不能为他们所负责的组织部分制定愿景。但领导者需要根据具体情况来具体化情境。我和一位同事为《哈佛商业评论》撰写过一篇文章，主题是关于如何通过沟通方式表现得像一个战略思想家。文章的标题是《十种方式证明你是战略思想家》（10 Ways to Prove You’re a Strategic Thinker）。文章的主要观点是，即使是初级员工，也需要能够以展示其战略思维能力的方式与高层领导进行交流。沟通这一维度的重要性不言而喻。

HBRC：面对全球地缘政治紧张局势，领导者如何通过战略思维增强组织的韧性？

迈克尔·沃特金斯教授：我认为有几股力量正在影响几乎所有企业，我们看到的地缘政治紧张局势就是其中之一。那么，你该如何帮助你的组织抵御这些地缘政治紧张局势和关税的影响？我与之合作的团队正在做的一件事是，从根本上重新思考全球供应链。过去，我们把全球供应链仅仅看作是全球化的，你从成本最低的地方采购原材料。现在，领导者在考虑供应链时需要考虑许多其他因素。例如，一家总部位于欧洲的制药公司正试图尽快调整其生产，以应对可能对药品征收关税的可能性，因此，他增强了美国的生产能力。这又回到了远见的问题上。能够预见影响，并开始动员你的组织至少开始应对它们，这可能是基础。