当今商业环境变化加速，面对“计划常常赶不上变化”的现实，管理者究竟该如何调整思路，提升管理效能？本文提出让计划适应变化的三种思路，并梳理计划管理中常见的漏洞，助力管理者提升计划执行力，更踏实地朝着目标前进。 
    今天的变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都处在变化和创新之中。在这样一个“计划没有变化快”的环境中，我们应该怎么办？让计划适应变化至关重要。我们都知道，计划是所有管理活动的基础，如果计划不能适应变化，就会让管理陷入混乱。

    今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。我提两点建议：第一，季度滚动检查计划，实事求是地去调整，不要怕调；第二，鼓励那些超额完成计划、不断突破计划边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢？

      第一，计划要能够涵盖变化在做年度计划的时候，就要设一个应变计划，因为现在的不确定性的确很多。而且，在涵盖变化的部分当中，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
比如对于传统行业的企业来说，你的计划中可能就应该有跟数字技术有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。
      第二，战略一定要柔性在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
      第三，学会用政策、程序和规定政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。
      也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。这个时候往往我们可以解决一些问题。如果在此基础上问题依然没有得到解决，就再调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开流程、离开程序去获取资源。当我们这样去做的时候，就会释放人的潜能，激活大家去寻找行动方案。

      很多行动方案和解决方案是来源于一线的，一线更了解顾客、更了解市场、更了解同行、更了解变化。当我们把一线激活，计划管理是比较能实现的。如果规定和程序都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调，一定要咬牙坚持住，中间不要去动它。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整前面说的滚动计划，就是调整目标。
     曾经有一家企业，有一年他们的业绩增长远超预期，半年就完成了全年目标，可想而知大家的奖励有多高。然后，管理层做的第一件事就是调政策，前期好像没什么影响，但到了年底，问题就显现出来了，优秀的一线销售人员大量流失。后来企业去做调查才发现，年中的政策调整对他们的影响非常大，直接影响了他们的期望值和积极性。
      我们在计划管理当中一定要牢牢记住一件事情，政策基本上是不动的，就比如激励政策，一旦定了就不要动。接下来，我们再看看在实施计划管理时，容易出现的漏洞。
      1. 有要求，无承诺如果只讲要求，下属没有办法去干。当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去。
      2. 有目标，无衡量这种错误和第一种错误相关联。在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损、对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。
比如半年过去了，我们离设定的目标有很大的距离，但大家一点也不紧张，亏损数字摆在眼前也觉得正常，这种习惯一定要调整。我们需要让所有人明确：设定目标，就一定要设定检验目标的衡量标准。
      3. 有衡量，无量化大家在计划管理中往往表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、 “努力打造”、“尽可能改进”等此类表达方式，而没有动作的表达。
或者在计划中看不到每个时期的重点。如果没有重点，就不可能真正把资源安排好。因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。因此，我们需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。
      4. 有计划，无措施大家无论做任何报告，一定要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。
比如行情不提供机会时，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会。获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。
      5. 有过去，没未来；有数据，没行动我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中。我们花费绝大部分时间做上个月的总结，却极少拿出时间做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去没有未来，这是一个可怕的事情。
当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。
但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排，总结就毫无意义。
      6. 有继续，没安排前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的。
      最后，我们还是回到计划的定义中来：计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动。以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量标准、量化标准、行动及措施。
建议大家一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能。如果你不能在日常工作中恰当运用这个职能，其实就意味着不会做管理。（本文完）