在快速变化的商业环境和企业持续增长的压力下，管理者要切实地贡献价值，不仅要会管理，更要懂经营。本文将从经营思维、管理习惯、管理技能等多个维度切入，助力管理者反思实践，找到成长方向。
    我们常常会观察到一个现象，就是经理人往往对经营的敏感性弱，而对管理的敏感性很高。比如大家会更在意谁说了算，管理归属是谁，拥有什么权利等这类管理问题，但是有关市场如何、客户如何、产品如何、合作伙伴如何、经营上应该做什么等经营性问题相对谈论得比较少。
    对一家企业而言，经营是摆在第一位的，所有管理都应该是围绕着经营所做的安排。我在《管理的常识》这本书中也明确地阐述过这种观点，“管理始终要为经营服务”。成为“懂经营会管理”的经理人是对每个管理者的要求，如何做到这一点？需要从以下几个方面做出努力。

    经营的确变了，经理人不能只是关注企业内部人员如何工作，一定要看外部的变化。环境真正的变化是消费者更有权力了，表现出两个明显的特点：一个是消费者强调“不要浪费时间”，另一个是消费者“有各式各样的选择权并有能力做出选择”。
    无论环境怎么变，如果企业能够一直与顾客在一起，并为顾客创造价值，就可以有一个稳定的基础。今天经营的核心是我们真的要站在顾客这一端，快速去回应他们。我们是不是真的站在顾客的立场思考了？我们能给顾客带来什么想象？
    环境巨变呈现出的一个最重要特点就是，成功的商业模式都面临被颠覆的可能。传统的经验是把成功的要素作为判断未来的依据，而数字时代的方法则常常是要颠覆成功的要素来判断未来的机会。
    与一些新兴企业的交流，让我看到一些很有意思的现象，同样印证了我对“无限增长” 的观点。为什么增长可以是“无限的”？·第一，机会本身就是无限多的，大家看每个行业、每个市场的机会，不难得到这个判断。·第二，商业模式不断被更新，新的商业模式带来新的增长。·第三，每个行业、每个时间都有颠覆者、新进入者重新定义行业的价值，价值创新让增长一再出现。如果这样理解增长，就需要有另一个更为重要的理解——成功就意味着接近失败，这句话说得有点绝对，但确实需要引起我们的注意。那些持续领先的企业都是不断地自我迭代，就像海尔也提出不做传统企业，要做一个时代的企业。
    时代的企业是什么？是变，是融合，是超越自己，所以对这个时代的经理人来说，也要调整自己的步伐跟上变化。以制造型企业为例，其核心必须在生产和制造中创造价值。所以，经理人最需要关注的是单位时间的产出。通俗地说，哪个项目花钱最多，就应该在哪里下最大的功夫。比如说原料成本占了成本的80%，就必须在原料上下大功夫。在单位时间产出中，围绕最昂贵的项目做调整，你的产出就会变高。
    第二个需要关注的是成本与品质之间的关系。能以最低成本达到最理想品质的才是最佳方案，最佳方案的衡量标准就是成本与品质、与顾客之间的关系。
    第三个需要关注的是工作方法。方法要简单，比如生产要做好三件事情。·一是持续改善。持续完善是制造企业能够创造价值的核心所在。·二是产能规划。产能实际上是不同部门的产出，改变整个产能的要求就是改变每个人的工作本质，把应该做的做好、做到位，而不是容易的就做，难的就不愿意做。·三是勤奋并懂得如何工作。经理人要以身作则，投入时间和精力，否则肯定是难以取得结果。要有高产出的管理习惯，一定要建立好“处理问题”的模式，比如充分利用数字技术建立高效的协作网络。组织核心能力的打造中重要的一个也是数字技术能力，一定要建立起“处理问题”的模式，化不规律为规律。
    管理者遇到的问题都是不规律的，甚至遇到的问题大部分是之前未遇到过的，你要去解决它，要成为解决问题的表率。

    1.开会开会一定要有效果。要让会议有效率、有效果，需要记住以下三点。·记住你的角色，经理人开会的角色就是要得到解决方案，不是要讲道理。工作会议是不需要讲道理的，工作会议就是讲怎么干、结果是什么。·过程导向，一定要在过程中控制住会议时间。·任务导向，针对你的计划去开会，不要跑题，聚焦问题，控制住发言的价值。 2.决策首先，一定要由离问题最近、最了解问题的人参与制定，这是首要的要求。
    其次，谁承担责任，谁做决策，比如销售人员就谈怎么实现销售，品质人员就谈怎么提高品质。 最后，坚决执行决策。决策是为了执行，而不是追求正确性。决策的重点在于做出决策后，能不能确保决策真正得到执行并取得效果。一旦做出决策，就要全力以赴去支持。 3.计划计划管理是管理者的首要职责，并因此决定工作质量。 
    计划管理就是针对每个过程的管理，应该是按照时间轴和目标轴展开行动。目标是起点，重要的是你实现目标的工具和方法，而不是目标本身，也就是你的行动方案是最重要的。每天检查，日日检查，紧守你的计划。 除了这三件事之外，在日常的工作中，还需要关注组织效率与组织柔性，而这来自内部协作。管理是协作，不是简单分工，内部更重要的是贡献。
    一个组织柔性的获得取决于经理人的管理柔性，而这来源于经理人的契约义务，就是经理人要自觉担当职责。 组织效率是通过组织柔性得到的。组织柔性的获得需要经理人做到以市场为基准，在组织内谈奉献，以契约义务为基本精神，努力践行企业的核心价值观。 还有一个需要特别强调的是“激活”，激活是从团队的心态、能力以及结果这三个层面上评价的。经理人要有主人翁的心态，热情洋溢且充满激情，迎难而上，用持续的努力获得绩效，这就是激活。（本文完）