在充满变革与不确定性的商业环境中，企业如何有效突破增长瓶颈，实现可持续成长？本文梳理了企业在不同发展阶段的关键成长要素，重点聚焦成长型企业“增长突破”的核心问题，以期为企业管理者提供一些思路和启发。

    当下，企业所处环境已经发生了巨大变化。这一方面源于新技术特别是数字技术带来的深远影响，另一方面源于人类社会对未知世界的探索。 这些巨大的变化带来一个根本性的影响，那就是企业依靠核心竞争力为自己打造可靠壁垒的时代已经一去不复返，取而代之的是依靠企业生生不息的生长力。

    组织生长力是组织在不确定环境下的核心关键能力。 我们从组织发展的初始状态开始，把企业放入真实场景，基于企业家与管理者视角，更基于顾客、顾客价值与时代视角，全面梳理组织成长的过程，并根据企业生命周期以及所处环境条件，提出组织成长全景图。

    我们把企业的组织类型分为四种，分别是：创业型企业、成长型企业、行业先锋型企业和领袖型企业。·创业型企业以“活下去”为最高纲领，聚焦经营和养成管理习惯。· 成长型企业以“规模增长”为关键，通过紧密联系顾客形成有效增长，协同内外部资源，并具有高效协同及绩效导向的文化。· 行业先锋型企业具有领先于行业的能力，包括为顾客创造附加价值，拓展行业空间，构建产业价值链或价值网，打造事业发展平台以及职业经理人团队等。· 领袖型企业具有绝对领先优势，推进创新和社会进步，有构建更广泛的利益相关者共生价值网的能力，引领商业和社会面向未来。企业成长四个不同阶段的组织成长关键因素总结如下图所示，方便企业管理者从整体上理解。

    接下来，我们聚焦成长型企业发展的关键问题，来展开做一些讨论。

    成长阶段的企业经历了创业阶段的挑战，具有一定的规模基础和市场基础，团队也经过了市场的相应检验，然而要保持成长速度就一定要有不同程度的改变和提升。 这个时期企业所要面对的挑战具有更大的复杂性，相关影响因素以及要求也发生了改变，如果企业不能发展出新的生长能力，那么其发展就会陷入停滞，甚至无法跨越创业阶段。
    处于成长阶段的企业必须不断扩大规模，并逐步形成专业化和精细化管理。具有明确的增长点是此阶段企业发展的核心。因此，企业需要一方面更加高效地推动营销和销售的实现，更聚焦顾客价值创造；另一方面需要加快组织系统建设，包括人力资源与管理系统的提升等。
    也源于此，该阶段企业成长常常会遭遇内部效率低下、组织内耗以及管理复杂性带来的挑战，面临行业内企业的激烈竞争，甚至恶性竞争。
    无论怎样，为了获得良好的成长性，配合市场发展机会，成长型企业需要聚焦规模增长，并为此做出努力，其关键问题有四个。
    企业为了获得规模增长，最常见的误区是以规模作为唯一衡量指标，而忽略了规模与顾客的关系，导致获得了一定规模，却并未找到有效的顾客。
    企业需要关注其所获得的规模增长由什么样的顾客构成？我们是否真正为顾客创造了价值？这些顾客是有效顾客吗？
    如果企业规模并非来自为有效顾客创造价值，那么这个规模就不具有可持续性，更可怕的是，也许这个规模透支了顾客或者顾客价值，那将带来更大的伤害。
    成长阶段的企业只有获得有效的增长，才能获得规模优势。因此，成长型企业需要把规模增长作为核心工作，梳理清楚究竟哪些才是有效增长，并将之落实到具体的经营和行动中。
    由问题二可以引申出的问题：是有效规模、有效市场吗？
    对有效规模与有效市场的探讨，目的是获得有效增长。我们不仅要关注规模的增长，还需要关注规模的有效性。唯有有效的规模才可持续，并获得良好的经营效果。
    围绕有效规模这一问题展开，还需要回答有效市场的问题。企业需要聚焦所选择的市场，获得在市场中的规模优势。
    举个例子，两家企业都是1个亿的规模，前1个亿的企业规模是由一个区域贡献的，后1个亿的企业规模是由三个区域贡献的。这两家企业，谁的有效规模更好？
    成长阶段的企业要从创业者一个人的引领转向一组人的引领，需要打造组织能力并构建组织管理系统。
    往往在这种情况下，为了搭建管理体系、获得规模增长，组织人员扩张过快、管理职能建设过快，由此带来很多组织管理问题，进而影响组织资源的有效性和组织效率。
    事实上，处在这一阶段的企业要重点构建一个懂得经营的团队，管理成员理解经营的本质，并将其从文化到执行贯穿到顾客价值创造之中，让整个组织真正与顾客在一起。随着组织架构的扩大以及组织成员的增加，企业文化需要发挥更加明显的作用。
    在这个阶段，创始人要继续发挥作用，其核心是为组织制定规则，形成制度，让价值取向和价值判断明确。仅有这些还不够，必须促使管理团队带头践行绩效导向的企业文化，这是该阶段组织成长的价值基础。 在充满不确定性的时代，唯有不断提升组织的生长力，企业才能在激烈竞争中实现自身的可持续发展与价值创造。（本文完）