数字化转型中企业往往投入巨大，特别是在AI浪潮席卷而来时，新一轮数智化基建的升级已然开始。然而，根据埃森哲数据，尽管有74%的中国企业认为AI将改变构建企业数字化系统的方式，36%的企业已经大规模使用生成式AI，但只有13%的企业获得了可量化的财务回报。无论是在数字化时代还是数智化时代，这种基建投入与业务收益的不对等，往往成为影响企业转型速度的重要因素。那么，企业如何将技术创新的价值与业务价值紧密绑定，推动更高效地数智化转型升级？在对李宁公司的探访中，一些解法浮出水面。
     在李宁公司信息技术系统总经理李飞的案头，有张颇为复杂的“技术创新路线图”，上面标注着技术创新覆盖的近百个业务场景，有些场景上打了星标，意味着需要重点攻关，有些场景标记了特别的颜色，意味着需要应用AI大模型的能力。 规模庞大而复杂的技术储备如何转化为企业的增长成果？李飞展示的另一张“技术创新推进策略图”很能说明问题：在推进流程的最前端，画着一个大大的红圈，醒目地标记着技术创新的原点与基石。而在红圈里，只有五个字，那便是“业务的意志”。李宁公司信息技术系统总经理 李飞

业务的意志
    如今，在李宁的1000多家直营门店中，都有一位隐形的AI员工，被称为“数字店长”。 每天上班之前，“数字店长”会把门店的运营重点发送给店长，下班之后，也会把当日的经营情况总结出来，让管理者对门店的销售、人员情况有直观的感知。它还会自主地判断和决策，发现经营中的潜在问题，做出即时的预警。在李飞的眼中，这位数字店长是名副其实的AI Copilot（智能副驾驶），店长可以通过语音和这位数字店长交互，就像驾驶智能汽车一样，随时向它提问，了解运行情况，甚至在有必要的时候，它还可以帮店长刹个车。
    在生成式AI时代到来之后，“数字店长”是李宁公司最早研发并推动规模化落地的应用之一。“李宁公司一直强调零售运营，零售运营是每一位店长、每一位店员组成的，这是和业务最强相关的场景，我们希望数字店长能帮助他们减轻运营的压力，提高运营效率。”李飞表示。与之相类似的，李宁公司的私域数字管理工具“宁导购”如今也插上了AI的翅膀，为每位导购智能推送运营任务和生意机会建议。同时，也持续利用腾讯智慧零售的技术工具优化门店规划，通过技术创新全面赋能终端。 “好东西终端先用”，这是李宁公司最朴素的技术应用逻辑，也是让技术贴近业务的意志的行之有效的手段。 实际上，不仅在零售终端，李宁公司在各场景下的技术创新一直是以业务变化的需求为核心的。在企业内部，李宁公司建立了TOP（Technology Organization Process）模式，各职能部门负责人加入其中，共同讨论技术可以改变哪些业务流程、场景，与之相应的，公司在组织、人才及业务流程上还需要做出哪些调整。让业务、技术、组织能够同步进化。 
    而再往前看一步，这种进化的根基则是消费者侧的变化。 比如在2025年，基于“内容、个性、即时”成为消费领域的三大关键词，为此李宁也在业务与技术侧进行了相应的部署。 
    基于消费趋势变迁 李宁公司在业务及技术侧进行相应部署 具体来看，应对升级的内容需求，业务侧正在着力丰富内容供给，技术侧便相应地升级AIGC能力，将其置入内容中台，帮助营销人员更好地生成内容，甚至让每一位导购都有能力生成和管理内容；应对个性化需求的升级，李宁公司在CDP（消费者数据平台）的基础上，进一步优化基于AI的分析与预测能力，帮助业务端深入理解消费者，更好地展开精准营销和连接人货场；而面对即时消费需求的升级，李宁公司也在升级全渠道O2O能力，在完善的技术底座上不断创模式、拓场景、纳渠道、扩规模。 这些顺应消费趋势变化，支撑业务意志的技术升级，也带来业务层面的增长。比较突出的是在用户增长层面，如今，李宁品牌在全域各平台沉淀的私域会员数量已超过7800万。

AI时代的IT创新
    今年4月，2024年全域数字化经营榜揭晓，李宁公司荣获全场大奖，而打动评审团的重要原因正是企业在AI领域的创新布局与成果。在新技术的浪潮中， 35岁的李宁品牌正是当打的年纪。 在李飞负责的技术板块中，应对快速升级的技术环境设置了专门的“IT创新发展中心”，而在过去两年中，AI毫无疑问地成为IT创新的重心。“我们给这个中心设置了3个量化的KPI。”李飞介绍道，“一是AI员工数量，二是驱动增长，三是降本增效。” 前文提到的数字店长正是AI员工的典型代表。另外，AI员工还经常出没在HR、财务等职能部门，协助完成重复性的劳动，或在员工休息时实现24小时在岗。 而为了更好地赋能增长、实现降本增效，李宁公司规划了AI落地的三大类业务板块： 第一个板块覆盖从产品设计到营销触达的全流程。其中会涉及到在研发端以AI辅助产品科技的创新、产品设计的创意生成，在各消费者触点整合与分析用户数据，进行精准营销和个性化推荐等等。
    第二个板块主要关注商品与零售运营。大量AI小模型会布局在生产、物流、终端各个业务环节上，支持实时的零售洞察、预警，并辅助决策。 在李宁的IT系统内部，这一套系统的核心被称为“商品OS”，也就是基于商品的操作系统。用最朴素的话说，它的目标是把合适的商品，在合适的时间，在合适的地点，用合适的价格提供给消费者。   而为了实现这一目标，商品OS会向后端指导工厂的智能柔性生产，物流环节的优化配置，向前端指导终端门店的定补货策略等经营决策。
   “我们会去分析每一个门店的特点，分析客群、商圈及历史动销情况，给到门店相应的运营策略，希望能够实现千店千面的自动化、智能化零售运营。”李飞表示。 第三个板块专注于组织和人才。这一板块涵盖了人才选用育留的各个环节，也希望通过AI效率工具为人力资源的管理工作提效。 一个典型的场景是导购的培训。
    如今，李宁在全国的门店数量达到7500多家，这其中数以万计的导购人员如何进行高效的培训显然是一大挑战。以往，企业希望导购更好地了解产品特性，更好地提升待客能力，只能不断叠加培训课程的课时，提升培训频率。但如今，AI培训已经形成相对成熟的模式和产品，导购们可以通过AI知识库随时随地了解产品信息，像打怪通关一样完成游戏化的培训课程，AI数字人等工具也可以帮助导购在虚拟的场景下模拟和客人交互的过程，从而提升培训效率和效果。

从技术伙伴到业务伙伴
    在李宁公司推动数字化经营的过程中，技术需求不断攀升，也因此和大量领先的科技公司达成技术合作。但李飞常常为此困扰：“会有企业来和我说，我们有一个模型、一个算法，很先进，但真正用起来，发现场景不太对。”实际上，鞋服行业的零售运营是颇为复杂的，因此更需要将行业经验和技术本身有机融合，“我很希望我们的合作伙伴能够对行业运营的特殊模式有深入了解之后，更好地匹配业务问题和技术能力。而不是给出一个纯的技术工具。”
    这也是为什么李飞看重腾讯智慧零售这样的合作伙伴。其在零售数字化经营领域沉淀了大量经验，同时还能链接更多的技术能力，因此，李飞将它定位为“懂行业的技术合作伙伴”。而展望未来，李飞对伙伴的期待依旧是：“希望他们能更懂行业。” 当然，这也是李飞对李宁内部技术人才的期望。为此，李飞还带领技术部门的同事一起设定了一份“成长计划”：“过去我们是支持，业务需要什么我们去开发、去满足。
    再往前走，我们要成为业务伙伴，大家共同探讨技术开发的优先级，共同探讨技术产品落地后怎么才能用好。再往后，技术希望能实现赋能或引领，创造新的模式、新的场景。” 如今，李飞判断李宁公司的技术团队正处在“业务伙伴”的成长阶段，已经完成了从支持业务到与业务有效协同的转变。
    一个在外部也能明显看到的变化是，一些技术人才已经转型为产品经理，以业务伙伴的身份贴近一线，理解业务逻辑，思考技术创新的方向。而技术部门的职能也已经从“运维”变为“运营”，看似一字之差，但背后的作业思路却有着不小的变化。李飞就常问自己这些问题：
    ● 怎么才能让公司里的用户们把产品用好？● 产品的用户体验是不是现代化的体验，是不是足够丝滑？● 技术产品应该如何在公司内部推广和培训？● 是否设定了清晰的评估指标？● 是否做好了复盘，根据指标达成的情况持续优化产品？ “全新的技术浪潮之下，要求企业的IT团队既要会生孩子还会养孩子，养孩子比生孩子还难。”李飞笑道，“所以我们李宁的信息技术系统既要把产品的基因做好，还得给它请‘家教’，做好后续的培养。
    我们的运维部门也升级为运营部门，因为除了解决产品中的问题，还有很多事要做，去支持公司的业务目标以更高效的方式达成。” 在新技术的浪潮中，没有人可以置身事外。李宁公司正在不断从业务、人才、系统各方面推进AI应用场景，培养AI文化环境，并在这种环境中，让每一个业务触点和技术创新更加紧密地贴合在一起。这也将让AI等新技术切实成为业务增长、运营提效的有效助力。