如今，许多管理者都感觉不堪重负，他们通常得到的建议是，把任务尽量分出去。但如果你已经把能分的都分了，却还有做不完的事，那要怎么办？如果你的团队同样忙得不可开交，再分派任务不过是负担的转移，并不是一个可持续的解决方案。
    我们在给数百位领导者和大量团队提供咨询辅导的过程中，曾多次遇见这种情况。幸运的是，有三种关键策略可以帮助你重新评估并调整自己的工作方式，从而释放出更多的时间和精力。

确保团队明白什么是“足够好”
    我们很容易陷入思维误区，认为每项工作都应该尽善尽美。但如果你和团队事事都追求“卓越”，其实意味着你可能过度追求质量，这会给团队带来压力，浪费精力，并拖慢整体进度。
   我们鼓励领导者采用“因事制宜”（fit-for-purpose）的工作方式。也就是说，有意识地评估一项工作合理的精力投入程度。你是否会和团队讨论某项任务做到什么程度就算是“足够好”了？哪些地方可以适当简化？
    举个例子，乔丹（作者之一）曾辅导过的一位CEO客户很会合理管控时间与精力，非常清楚哪些事情重要，哪些不重要。他告诉董事会，他将每周发送一封电子邮件，但邮件内容只是“头脑风暴式”的想法记录，不作任何编辑。这样一来，董事会既能实时了解公司的最新情况，CEO又不必在润色文字上耗费他宝贵的精力。
    我们辅导的另一家组织拥有浓厚的“流程导向”文化，领导团队习惯于在许多组织决策上征求员工意见。你可能以为，员工会喜欢这种高度参与的方式，少数情况下确实如此。但总体而言，员工经常抱怨组织的流程过于繁琐，让工作和生活变得愈发疲惫。我们建议该组织的CEO和团队，根据不同问题的重要性或风险程度，采用不同的决策方式，并尽可能地精简流程。
    另一位高管客户现在要求其直接下属，在处理那些不太复杂或风险不高的工作时，先提交简略的初稿计划，而非追求完美的多页文档。她也鼓励团队尽可能发送内含要点的邮件，而非长篇的叙述性文字，并表示她会在有疑问时主动提出。这个团队也在研究如何利用AI减轻工作强度。
    如果领导者自身和其团队已经忙得不可开交，花些时间重新思考并改变工作方式。
哪些工作只需达到“良好”的水平，可以少花工夫或简化流程，从而节省时间和精力？例如，你们能否缩短每周更新的内容？是否可以用要点式列举替代详细叙述？面对简单项目，是否真的需要一份完整的项目计划？
    可与上级达成哪些共识，来减少工作产出或简化工作流程？例如，是否可以向上级建议，最好能简化沟通方式、减少沟通频次？是否可以用初稿而非完稿来传递信息？是否可以简化决策流程？
    你和团队如何利用AI，花更少的时间做出“足够好”的工作？问问你的团队在试用哪些软件，鼓励他们做出更多尝试。例如，会议纪要工具如今已经非常成熟，撰写初稿时也会非常有帮助。我们最近与同事一起头脑风暴，列出了一长串值得尝试的AI工具。当管理者和团队停下来，评估是否有些任务可以“策略性地降低标准”时，答案几乎总是肯定的。而且，鼓励把工作做到“足够好”即可，反而能为团队带来更多活力。

识别并消除低价值任务
    我们都知道要消除低价值任务。然而，在与客户一同工作时我们常常发现，许多低价值任务已经隐藏在眼皮底下，变成了无意识的惯性行为。一些团队，即便已做出简化流程的尝试，也往往止步于表面，错失了更深层的改进机会。如果继续深入挖掘，往往还能节省出更多的时间。我们的经验是，要识别出所有可以消除或减轻的任务，通常需要经过两轮的“审视”。
    以下是一个简易的减负流程，领导者自己与团队均可采用：
    1. 提前请团队成员列出所有可以被去除的任务。在会议上，他们先想到的通常是一些别人可以不做的事情。没关系，这是一种热身。
    2. 接着引导团队深入思考：如果每周少工作一天，有哪些任务是员工自己可以不做的？这往往才是可以实现突破的地方。当然，在删减某些工作时，要确保不会对客户、同事或财务造成负面影响。
    弗兰斯（作者之一）的一位客户在一家医院领导多个护士团队。这些护士普遍感到行政工作过多，无暇照顾病人。她邀请团队讨论，如何在不影响病患照护质量的前提下减轻工作负担。经过深入探讨，他们决定不再给每位病人填写有着100道问题的检查表，而仅是记录异常情况。这一改变使每位团队成员每周节省了三到四个小时，可用于更多的护理工作。
    信息过载是一个常见的低价值工作的来源。很多时候大量信息被发布，但人们根本不会看，或者看了也不会给出任何反应。弗兰斯早年在一家零售公司担任CEO时也遇到过这种情况。当时，报告和沟通内容多得令人头疼，中层领导怨声载道。他和团队决定，暂停下个月内的所有报告，之后再评估有哪些信息不可或缺。结果是，团队发现可以削减近40%的报告工作量。
    另一常见的来源，正如上述医院的案例所示，就是行政类工作、冗长的表格或复杂的审批流程。一些组织有着浓厚的“流程导向”文化，往往把一切事情进行“过度流程化”的处理，而许多决策、任务或项目实际上可以用更简单的方式解决。此外，文件的审阅和返工也往往耗费了大量时间，而实际上把工作做到“足够好”就行了。当然，还有几乎每个组织中都存在的没必要开的会议，或者是可以大幅缩短时间的会议。
    你可以尝试取消、优化或减少哪些工作？记住，即便不小心砍掉了某项真正重要的工作，也随时都可以将其恢复。我们发现，如果团队采取“双向门”（two-way door）或者说是可逆的决策原则，取消或简化工作时便能更游刃有余。你可以向团队保证：如果我们取消或更改了某项工作，之后发现还是原本的方式更好，我们完全可以把它再恢复回来。

策略性离场
    许多领导者认为自己应当“随时待命”。但过度在场反而会带来更多不必要的互动，并使团队成员对领导者产生超过应有程度的依赖。给团队留出更多的自主空间，领导者也能腾出更多时间。
    我们曾辅导过一位服务行业的资深合伙人，她常因参与太多项目而感到不堪重负。
我们对她过去那种“全程投入”的参与方式提出了质疑，并向她介绍了两种更可持续的新方式。第一种：在项目启动时参与一次，中间阶段检查一至两次，最后出席项目总结会议。第二种：充当顾问的角色，只有“收到请求”时，才参与头脑风暴或提出解决方案。这种参与方式的改变，对她本人和团队而言都是一种解脱。她从多个项目中暂时抽身，团队也感到被赋予更多权利去主导工作。
你可以思考：
    你目前在哪些项目或事务中参与过多？哪些是可以完全退出的？如何在不影响同事需求的前提下，降低你的参与度？是否可以采用更多异步的信息更新方式（asynchronous update）？是否只参加会议中与你相关的环节，或仅出席关键的决策会议？是否可以和直接下属或同事用15分钟快速跟进，来代替冗长的会议？
    以更聪明的方式减少自己的参与感，从该淡出的工作中淡出（并鼓励团队也这么做），同时向同事解释原因，让他们理解你的动机。
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    当你不堪重负，却又不能分派任务时，仍能用其他方式释放时间与精力。是时候重新评估、审慎决定应该做什么、怎么做了。采取“因事制宜”（fit-for-purpose）的工作方式——用适当的工作量匹配切实的需求、清除习惯性的低价值任务、有策略地减少自己的参与——将帮助你和团队释放宝贵的时间与精力，专注于真正重要的事情。