你的老板坚持一项理论上听起来很棒的策略，但你确信在实际执行中会困难重重。又或许你正在参加团队会议，大家都对老板的想法点头称是，而你却认为这个想法注定会失败。在这种时刻直言不讳，既需要技巧，也需要勇气。怎样才能在不引发冲突的前提下，向老板表达你的担忧呢？是该提出问题，还是直接陈述理由？又该如何组织语言，既能把观点说清楚，又不影响你和老板的关系呢？

专家观点
    与老板意见相左是件棘手的事，因为“存在着固有的权力不对等关系”，高管教练、《向上管理：如何从上司那里得到你想要的》一书的作者梅洛迪·怀尔丁说道。“这个人掌控着你的薪资、奖金，以及你在这个公司的未来，这种权力带来了不确定性。你会担心他们的反应：担心他们会不会报复你、打断你，甚至因此对你怀恨在心。” 哈佛法学院高级研究员罗伯特·博尔多内与神经学家乔尔·萨利纳斯共同撰写了《冲突韧性：不放弃也不屈服地协商分歧》，他们认为，正确的沟通方式能让对话从尴尬对峙转变为富有成效的交流。
    萨利纳斯说，虽然当下避免冲突可能会让你感觉轻松些，但这种轻松是有代价的。“问问自己，‘保持沉默会有什么后果？’ 换个角度思考这个问题，能让你更有动力开口表达，并帮助你克服犹豫心理。” 博尔多内补充说，关键在于认识到自己有推动改变的能力。“相信自己有能力影响结果，这是谈判、施加影响和处理分歧的核心，” 他说，“这些技能基于一种认知，即你可以影响他人，哪怕对方是位位高权重的老板。” 以下是具体做法。

克服自身心理障碍
    理解为何难以反驳老板背后的心理和文化因素，这是第一步。“我们大多数人从小就被教导要尊重权威、服从权威，” 怀尔丁说，“反馈、艰难的对话和分歧通常是上级对下级的，我们并未被教导要向上级表达这些。” 萨利纳斯补充说，从神经科学角度来看，与权威人物的互动往往会引发强烈的情绪反应。“我们的大脑会将这些互动与潜在威胁联系起来，这通常与过去和父母或老师的经历有关，” 他说，“这种应激反应——心跳加速、肌肉紧张——使得我们在艰难对话中更难保持理智。” 认识到这些因素有助于你管理压力，更清醒地面对分歧。

将分歧视为优势
    接下来，要把分歧重新看作是必要的，而非风险。怀尔丁说，直言不讳对你、你的老板以及整个公司都有益。毕竟，如果员工不质疑时间安排、工作重点或方向，公司就会在追逐错误目标的过程中浪费资金。做一个敢于讲真话的人，可能是明智的职业选择。“领导者职位越高，就越脱离日常运营，敢于挑战他们的人也就越少，” 她说。即使很难，你也能通过直言不讳赢得信任。“你的老板会看到你不会拐弯抹角。如果处理得当，这会成为一种优势。” 博尔多内补充说，保持沉默会带来负面影响。“你会感到沮丧，睡不好觉，工作表现也可能受影响，” 他说，“这会产生真正的连锁反应。”

评估自己的“反驳能力”
    怀尔丁说，与老板意见不同时，要从 “下属心态转变为合作心态，意识到自己的观点有价值且值得分享”。目标是让自己被视为 “值得信赖的顾问”，而不只是个唯命是从的人。怀尔丁建议评估自己的 “反驳能力”，即根据任期、与老板的关系以及公司状况等因素来挑战决策的能力。要审时度势：公司是否处于危机中，需要迅速做出决策，且每个人都必须全力支持？还是处于稳定状态，有接受反馈的空间？“这并不意味着如果这些因素对你不利，你就不能直言，只是你可能需要采取更循序渐进的方式，” 她说。

明白时机至关重要
    当老板说出让你觉得不对劲的话时，你可能很想立刻反驳。但怀尔丁说，通常更明智的做法是等待更合适的时机，比如下一次一对一交流时，此时话题仍然相关，但大家能更冷静地沟通。“时机就是一切，” 她说。博尔多内补充说，也要考虑场合。周五下午，就在老板准备下班过周末时，在走廊上与他们进行一场可能有争议的对话，这可不是个好主意。很自然地，“当对话不顺利时，你会想，‘我试过了，但没用’，而实际上，只是时间和地点不对。”

了解你的老板
    你表达不同意见的方式取决于老板的风格和关注点。怀尔丁说，有些老板欣赏直截了当的方式。（比如，“我不认同这个”，或者 “我不同意”。）而有些老板会把不同意见视为针对个人的。（“如果我的团队成员这样对我说，我可能会哭，” 怀尔丁承认。）关键是要了解你面对的是哪种老板，这样你就能以引起共鸣的方式表达你的担忧。一位重视士气和共识的经理与一位注重效率和结果的经理，反应会截然不同。“说‘我担心这个计划会让大家精疲力竭’，和说‘我担心这个计划会浪费钱’，效果是不一样的，” 她说。博尔多内建议观察老板在其他人提出反对意见时的反应。谁能成功地提出异议，又是如何做到的？“注意这些模式不能保证成功，但能让你找到更明智的切入点。”

提出问题
    博尔多内说，以好奇心为先导。直接陈述理由听起来可能像是在防御，会让双方陷入对立。“目标是要发挥作用、富有成效，而不只是唱反调或说‘你错了’，” 他说。怀尔丁建议提出一些开放式问题，例如 “究竟是什么因素影响了这个决策呢？” 或者 “关于这件事，你都和哪些人商议过呀？”这些问题能让你了解他们的思路，并传达合作的意愿。怀尔丁还建议在表达自己的观点之前，先争取一个小的认同，这在心理学上被称为 “微小认同”。比如问 “你愿意听听另一种观点吗？” 或者 “我可以分享一下我的看法吗？” 这样会让对话 “感觉不那么敌对，增加他们接受的可能性，” 她说。

诉诸价值观
    当你不同意某个宏观决策时，怀尔丁建议从你的职责和角色出发来阐述。可以试着说：“我希望确保这个项目成功，也希望你掌握所有信息，以便做出最佳决策。” 这表明你是为了团队的最大利益行事，并为了实现更大的目标而分享自己的观点。例如：“作为产品经理，我认为我的职责是规划我们的路线图，并确保我们优先开发正确的功能。基于此，我是这样想的。” 博尔多内说，承认自己的顾虑也会有帮助。他建议说：“我知道这个决策已经经过深思熟虑，但我觉得还是有必要提出我的担忧，因为我们可能会忽略一些重要的事情。所以让我分享一下我的观点。”

着眼未来
    当你不同意老板已经做过的事，比如指出老板在客户会议上的失误时，不要翻旧账。相反，怀尔丁建议着眼未来。她建议说：“我想聊聊上一次会议，讨论一下我们今后如何改进。” 这将对话转向解决方案，把之前的情况作为 “通向未来的跳板”。例如，你可以说：“下次，明确一下发言顺序可能会有帮助，这样我们都能向客户展示我们的价值。” 博尔多内说，永远不要说 “那是个糟糕的举动”。“这会让你的老板处于做了错误决策的尴尬境地。没人想这样。”

做好应对抵触情绪的准备
    尽管你已尽了最大努力，老板可能还是反应不佳。所以，稍作停顿。“当你感到有压力时，即使短暂的停顿也会有帮助，” 萨利纳斯说。用呼吸技巧让自己镇定下来，平复紧张情绪。怀尔丁说，也要做好应对阻力的准备。如果老板回应说 “你是在试图削弱我的权威”，或者用 “我还以为你是个团队合作者呢” 这样的话来道德绑架你，她建议扭转局面。回应说：“我确实是团队合作者，所以才提出这个问题。我希望我们尽可能高效地工作。” 如果他们说 “我以为你支持我呢”，你要安抚他们：“我确实支持你，所以才希望你掌握这些信息，以便做出最有力的决策。” 要明确表明你的反馈是为了支持，而非削弱。

寻求妥协
    另一种方法是提出一个折中的解决方案。“也许我们不完全按照我提议的方向走，但试试试点项目怎么样？” 怀尔丁说。这表明你很灵活，愿意合作，同时也传达出你不会一味顺从。“如果你完全退缩，再也不提这件事，你的经理可能会觉得你的反馈很容易被忽视，他们会想，‘下次我不用听了’，” 她说。博尔多内建议，要坚持立场（同时对其他选择持开放态度），但不要仅仅为了坚持而坚持。“你不想陷入一种循环，不停地尝试却毫无进展。如果情况还是没有改善，那就该问问自己：我能接受这样的结果吗？”

知道何时让步
    怀尔丁说，如果老板真的不愿意让步，“在大多数情况下，你可能应该让步”。“要意识到等级制度仍然存在。你的经理有权做出决策。你的影响力很大，但也是有限的。” 要学会选择战斗：有时候你们就是无法达成共识。正如博尔多内所说：“除非事情不道德或违法，否则你要尽力而为，期待下次机会。”

反思——不要沾沾自喜
    如果你没能成功说服老板，博尔多内建议花时间梳理一下。冷静下来后，问问自己：“我做了哪些自认为有效的事，还有哪些可以做得不一样？” 记住：“有时候，你得让错误的决策自行发展，这样将来人们才会听你的，”怀尔丁说，“我见过有些情况，经理回过头来对员工说，‘我当初真该听你的。’” 如果最后证明你是对的，也不要炫耀。“我们得让人们面对后果，这样他们才能自己意识到问题。”
记住这些原则：要做的事
    通过观察老板对他人反对意见的反应，根据老板的风格和关注点来调整表达不同意见的方式。以好奇心为先导，提出开放式问题，比如 “是什么因素影响了这个决策？” 以促进合作。选择值得争论的事情，知道何时让步，尤其是在风险较低的情况下。

不要做的事
    如果老板表现出抵触情绪，不要冲动回应；稍作停顿，让自己镇定下来，冷静地将反馈表述为支持，而非削弱。不要仅仅为了坚持而固执己见；要坚定立场，但也要对其他选择持开放态度，愿意找到折中点。如果老板没听你的，而最后证明你是对的，不要炫耀；让他们从错误中吸取教训。