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数字浪潮奔涌下，公司组织若仅追逐利润，终将沦为时代的注脚。当社会议题与商业逻辑深度交织，它们应如何从经济单元跃升为社会的“器官”？
上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花以腾讯为例，揭示未来企业的四大趋势——科技创新的双刃性，企业价值重心从股东利益转向以社会可持续发展为中心，使命驱动激活企业生命力，以及意义建构为核心的组织形态。
在这场变革中，企业愈发成为解决社会痛点的枢纽。腾讯的“5分钟救援圈”、耕耘者振兴计划等一系列实践，其4C模型（目标对齐、在地创生、主体共创、数字协同）打通了商业逻辑与社会议题的任督二脉，让离散资源汇聚为可持续的价值网络。
这背后，是“利者，义之和也”的东方智慧在数字时代的回响。陈春花借德鲁克所言，点出了商业组织所要承担的义务或社会责任——即能为社会、经济和个人做出必要贡献。 当一个公司组织能为社会、经济和个人做出必要贡献，它就成为社会不可或缺的一个器官。”
基于对腾讯等科技公司的长期观察和研究，我们注意到一个很重要的背景：社会重大的可持续议题，其实和企业的发展是深度关联的。
在这样的背景中，我们看到以下四个趋势：
第一个趋势是，以数字技术为代表的科技创新是有双重性的。一方面，科技创新打破商业活动的组织边界，为企业价值创造提供社会空间增值，如跨界、链接、赋新；另一方面，科技创新在增加福祉的同时，越来越多的负外部性涌现，特别是人工智能到底会带来什么，让我们很忐忑，这是第一个趋势。
第二个趋势是企业的价值活动重心出现了让人欣喜的迁移。以前企业特别关心让股东的利益最大化，后来是要为顾客创新价值，再到要以美好生活为中心，今天企业要成为社会的器官，就应该以社会的可持续发展为中心。这个经营价值活动的变迁，意味着企业从战略、组织、投资、行动实践，越来越关注其对利益相关者、对社会可持续发展的使命责任。
第三个趋势是使命运动成为主流。评估一家公司，不仅是商业的概念，还有社会的概念，在商并不只言商，而是在商言社会。在商言社会，我们的信心来源于使命的经济收益已得到充分证明：当一家公司由使命驱动的时候，它一定是被激活的，它是有生命力的品牌，能够不断吸引顶级人才来参与发展。
最后一个趋势，主动建构意义是今天的组织得以延续的最核心部分。主动建构意义必须形成一种新的组织形态，我称之为互为主体的组织形态。我们知道，人们的组织生活取决于你如何建构它的意义，让大家在组织里能获得价值和意义，因此要确保组织的可持续，组织目标就必须从利益最大化转向意义最大化。
这是可持续社会与企业发展深度关联的四个基本趋势。在这个趋势下，腾讯做了一个非常明确的创新探索，从最初解决用户价值，到共生行业价值，再到推动产业价值，到今天的创造社会价值。
无论从使命愿景的升级，再到具体的事业部落地，在腾讯的探索和实践中，我们做了深度的交流观察，今天给大家做个简单介绍。
一个典型案例就是社会应急。“5分钟救援圈”不是一家企业能做到的，它是多个主体协同才能做到，包括耕耘者振兴计划、共富乡村计划、99公益，一系列的实践。给了我们一个怎样实现这件事情的基本模型：价值成长4C模型。4C模型的核心是，要从商业视角找到解决社会需求的解答，有四个关键因素：
第一个是目标对齐（Congruence）。业务目标要和社会目标对齐，形成面向社会议题解决方案的业务关联。这样的目标对齐，让我们有机会，不是从顾客的需求端产生商业机会，而是从社会公共议题端产生商业机会，这是第一个关键要素。
第二个是在地创生（Contingency）。这个词很场景性地回答了为什么这件事可持续，因为它可以融合业务和社会利益相关者，形成基于本地情景的在地管理模式。这是极其关键的，如果在本地情景下，形成更多的利益相关者，不断因地制宜、在地生长，那它的可持续性，就可以通过发挥本地情景优势得到延续和发展。
第三个是主体共创（Co-creation）。就是把组织内外部多元的相关主体组合在一起，共创行动，持续共生。在腾讯内部访谈，我们发现SSV之外的腾讯小伙伴，都参加了可持续社会价值创新的实践，在外部调研的时候，发现利益相关者参与也非常多。如果仅仅是腾讯一个主体去推动，力量是有限的，当多个主体共创的时候，它才有持续的生命力。
最后一个是数字技术协同（Connection）。这是一个基础因素，如果没有数字技术协同构建的连通价值单元，没有连通的效率及触达能力，我们是没有办法汇聚更多离散资源，来创造社会价值的。
4C模型让我们看到，可以把可持续社会的议题和企业的发展紧密联系在一起，而且这种连接让我们看到德鲁克说的，当一个公司组织能为社会、经济和个人做出必要贡献，它就成为社会不可或缺的一个器官，这恰恰是商业组织所要承担的义务或社会责任。
中国传统文化中，一直有“义利之争”，先贤的智慧和实践，也给了我们一个非常明确的答案：“利者，义之和也。”（本文完）
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