最近，马斯克的麻烦不断：不仅特斯拉的销量在全球多国出现下降，特斯拉股价也正经历史上最惨烈的两个月，在2月至3月累计下跌约45%，较历史最高价已经“腰斩”。有分析人士指出，作为美国总统特朗普的特别顾问，马斯克高调的政治立场正在对特斯拉的品牌价值和市场需求构成双重压力。实际上，在当今高度政治化的世界里，企业应当接受政治成为战略选择的一部分，但也需要更加警惕各种政治风险，并为此建立相应的工具和能力，如此才能在竞争中获得持久的优势。

    当今世界充斥着新的政治风险。于公司而言，21世纪的政治风险本质上是政治活动对公司业务产生大的正面或负面影响的可能性。
    我们说“政治活动”而非“政府行为”，强调在国家首都、军队驻地和政党总部所在地等常见的风险地点以外其他因素的影响。如今影响商业的政治活动几乎无处不在，公司若想在竞争中获得优势，必须妥善处理越来越多的全球政治因素可能带来的影响。
    21世纪的许多政治风险，分开考虑似乎都是小概率事件。然而这些风险累积起来，就变得非常可观，且容易被低估。所幸，虽然政治风险变得更加复杂，但应对之法仍然简单易懂。组织做好基础工作，就可以走在前面。我们根据现有的优秀应对方法，总结我们做过的领导力实验和研究，得出组织危机管理的四大核心能力，并提供一系列问题帮助高管发现组织能力的欠缺，更好地应对这个全球不安全（global insecurity）愈演愈烈的时代。

政治风险背后的新力量
    当前改变政治风险局势的有三大趋势：政治局势的巨大变化、供应链创新以及科技革命。
    政治。当今公司面对的，是现代历史上最为复杂的国际政治环境。冷战时期美苏之间的超级大国对抗，在敌友之间划出相对清晰的界限，贸易政治和安全政治也划分得非常清楚。当时大半个世界分属西方资本主义市场和苏联集团计划经济体，军备控制条约与苏联有关，但全球贸易谈判不受影响。
    今日的政治局势更加复杂多变，各国势力此消彼长，有失败国家（failed states），还有恐怖组织、网络罪犯等非国家行为体。安全不只关乎安全本身，国际经济议题往往与安全政策及政治密切相关。

    供应链。供应链效率逐步提升，逐渐为公司解锁巨大的价值。现在即使是非常小的公司，也可以利用较低的离岸人工成本、运输成本以及更好的库存管理。然而供应链革命有一个缺点：全球供应链变得更长、更加精益，公司更容易受到远方动乱的影响。
    公司为了提高利润、定制化和速度，向海外拓展供应关系，产品及服务的提供受到政治活动影响的概率随之提升。
    技术。社交媒体、手机和互联网也在改变21世纪的政治环境。技术大大降低了集体行动的成本，让志趣相投、相隔遥远的人得以更容易地为一项事业集结起来。此外，社会行动主义也不再是社会活动家的专利。

政治风险框架
    在这样的环境下，公司如何妥善应对政治风险？虽然不存在普适性的模型，不过我们制定了一套框架，宽泛可供多数公司参考，且就具体行动提供意见。这个框架关注四种能力：理解风险、分析风险、减轻无法消除的风险，以及通过回应实现高效危机管理和持续学习的能力。
    框架每一步都提供三个指导性的问题，任何组织的任何人都可以参照这些问题，确定最重要的议题。
1、理解风险
● 组织政治风险偏好如何？
    公司与个人一样，应对风险的方式不同。影响风险偏好的因素包括重大投资的时限、另类投资的有效性、退出投资的难易程度，以及消费者可见性。例如，油气等采掘工业公司，承担着在遥远国家的长期投资，这些国家许多处在独裁政权统治下，容易发生动乱，而且公司关键资产无法轻易转移，因此油气公司必须做好准备应对巨大的政治不确定性。与之相比，连锁酒店、主题公园等面向消费者的行业，则对名誉损失非常敏感，风险偏好通常较低。
● 组织内部对风险偏好有共识吗？
    好的公司能够确保上至董事会、下至销售人员，每个人都关心政治风险。当然，并不是组织中每个人的看法都相同：律师和会计对风险的态度，与销售和产品开发人员不尽相同，这样的差异必须加以分类解决。
● 如何减少盲点？
    减少盲点需要发挥想象力。一位主要投资者告诉我们，“最大的错误是相信未来与现在相同。这几乎是不可能的。”他的公司培训所有员工反复提出一个简单的问题：假如我们做错了该怎么办？情境规划、模拟作战演习等方法也可以帮助公司发现潜在的风险。方法虽多，目标却只有一个：培养创造性思维，防止群体思维。

2、分析风险

● 如何充分收集有关当下面临的政治风险信息？
    要进行分析，必须充分收集信息，这一点似乎不言而喻。但公司有时会忽略这一点。2001年通用电气（General Electric）传奇CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）尝试收购霍尼韦尔国际公司（Honeywell International），通过美国司法部审查之后，韦尔奇以为欧盟很快也会批准，事实却并非如此。欧洲监管者对反垄断问题的看法与美国方面不同，重视合并对竞争者（而非消费者）的潜在影响。虽然欧洲监管者此前从未真正驳回过大的美国收购，但波音和麦道公司的合并险些泡汤只不过是四年前的事。然而韦尔奇和霍尼韦尔CEO迈克尔·邦西格诺（Michael Bonsignore）急于完成合并，据说从未向布鲁塞尔的欧洲反垄断律师咨询意见。合并宣告失败时，韦尔奇表示：“多大年纪都能碰到让你吃惊的事。”
● 如何确保精确的分析？
    没有人能够预测未来，但好的风险分析可以质疑有关未来的预设和思维模式，让组织更好地做准备。
    一个实用的分析方法是，详细列出最有价值的资产和最容易受影响的资产。这两个列表重合越多，公司面临的政治风险就越高。
    要将易受影响的程度精确量化是不可能的，但管理者仍然可以降低不确定性。从红队（red teams，设想相反角色或观点）到蒙特卡罗计算机模拟（Monte Carlo，估计成果的范围和可能性），有很多方法可供选择，其目的是设法理解影响未来的重要因素和可能性，减少“惊喜”。
● 如何将政治风险分析与商业决策整合在一起？
    多数公司应对地缘政治风险的方法，仅仅是在事件发生时再进行分析。乐高有一套更好的做法名叫“注意机会”（boat spotting），留意潜在的风险和机遇，避免“错失良机”。乐高尝试过许多风险评估法，包括分析谷歌的搜索趋势数据和情境规划，但也明白目的比方法更重要：只要管理者运用任意一种细致的政治风险分析来为投资辩护，决策质量就能得到很大的提升。

3、减轻风险

● 如何减轻已经发现的政治风险对本组织产生的影响？
    有三个战略几乎是万能的：分散关键资产（俗话说，不要把鸡蛋全都放在一个篮子里），让供应链具备快速应对能力并留出备用空间，与行业中其他伙伴合作共享政治风险评估及应对措施。
● 我们有没有好的体系和团队，能够及时发出警报并采取行动？
    能够妥善应对政治风险的公司，不会坐等政府咨询和行业季度报告。为了更好地把握实时状态，它们设立了高效的预警系统，不断收集大量信息，还拟定了针对具体情况的响应方案，说明由何人采取何种措施。这种做法是为了减少仓促决定的情况。
    站在应对全球政治风险一线的公司，通常在内部设有威胁评估部门，聘请前情报人员和执法人员，跟踪政治局势发展。
● 发生不测时如何减少损失？
    管理者可以在危机扩散之前提早采取行动，尽可能减少损失。与外部利益相关者的关系，在危机中至关重要，但建立这种关系需要投入时间。美国前国务卿乔治·舒尔茨（George Shultz）常把好的外交比作园艺——必须先建立好关系，然后才能请求对方为你出力。商业方面也是同样。

4、回应风险

● 能否从“未遂事故”中学习？
    组织都想从错误中学习。不过，一些事件原本可能招致更坏的结果却侥幸没有，这种情况也值得学习，却被许多公司忽视了。人们倾向于把侥幸脱险的情况归因于系统的弹性，然而系统很脆弱，类似情况下一次可能就无法幸免。领导者必须认识到这一点，并加以纠正。
● 能否有效化解危机？
    好的危机管理可以总结为五步：评估情况，派出响应团队，以价值观为主导，讲述缘由（要诚恳！），不要煽风点火。危机往往牵涉多方——消费者、投资者、记者、社会活动者、民选官员、联邦监管者以及执法人员等等。多方之间相互影响，产生新的风险，导致情况恶化。妥善处理利益相关各方之间的动态关系是至关重要的。
● 是否建立了持续学习的机制？
    最佳危机响应机制，可以建立起反馈循环，在灾难来袭前学习，降低危机发生的几率，并在危机来临时更好地响应。很少有公司能做好这一点。我们知道的在持续学习方面做得最好的组织是一流橄榄球队，这个事实或许令人吃惊。橄榄球比赛中会有很多失误，而且胜败分明。杰出的教练从失败中学习，也从胜利中学习，分析每一场比赛。他们观看比赛录像，进行中场调整，变更首发阵容，都是为了下一场比赛发挥得更好。

    没有人能够准确预测历史的走向，但管理政治风险不一定全靠猜测。要为未来的风险做准备，不必知道风险具体会从何处来。世界级运动员通过训练提升能力，我们希望公司高管也可以利用这套框架，锻炼政治风险管理能力。
    归根结底，最高效的组织有三大共同点：重视政治风险，怀着谦卑之心有体系地应对政治风险，高层管理者参与指挥。