越来越多的商业领袖开始做出大胆的承诺：他们的公司不仅是一台追求利润的机器，也是一个致力于社会影响和成员福祉的社会团体。在实现这一承诺的过程中，学习是关键，尤其是在当今这个时代，人才倾向于选择那些为员工提供技能提升和发展支持的组织。对学习的承诺对于提高组织的效率和人性化程度至关重要。

    在过去的25年里，高管们逐渐成为学习的狂热拥护者，称其为当务之急、职业保险和竞争优势的唯一来源。这种热情是有道理的：如今，新技能、新知识和新思维的发展对于大多数企业的关键战略努力至关重要，从应对全球危机和前所未有的行业变革、迎接生成式AI的兴起、推动创新，到吸引和留住人才、建立包容性的工作场所，以及为社会带来积极的变化。
    的确，越来越多的商业领袖开始做出大胆的承诺：他们的公司不仅是一台追求利润的机器，也是一个致力于社会影响和成员福祉的社会团体。在实现这一承诺的过程中，学习是关键，尤其是在当今这个时代，人才倾向于选择那些为员工提供技能提升和发展支持的组织。对学习的承诺对于提高组织的效率和人性化程度至关重要。
    学习的重要性与日俱增，这标志着一种新型高管的出现——我称之为“学习带头人”（leaders of learning）。他们可能是首席学习官、学习与发展主管、人才与组织发展主管。在某些公司，他们可能是首席人力资源官或首席人事官。这些领导者倡导并组织学习，为企业及其员工制定学习策略并实施学习计划。
    但是，他们的许多努力都出现了偏差。学术研究显示，这些举措是否能带来持久的个人或组织变革，证据不一。尽管高管们公开承诺支持学习，但在私下里，我遇到的许多高管都对工作场所的学习质量和效果表示怀疑。我经常听到这样的疑问：“我怎么知道这对我公司的转型有影响？”员工也表现出怀疑，一种常见的抱怨是：“我的老板实际上并不关心我的学习，只关心结果。”
    在我的职业生涯中，我教授、指导并与许多学习带头人密切合作。我目睹了他们的兴奋如何逐渐转变为挫败感，因为他们的努力常常遭遇冷漠和抵制，或是在燃起了很大希望之后却未能取得实质成果。为了弄清楚为什么这么多人受挫，以及有什么办法可以解决这个问题，我与学习研究员兼教练安妮·佩什卡姆（Annie Peshkam）合作，对来自各行业、跨越多个大洲的69家跨国公司的学习带头人进行了访谈。
    我们的一个重要发现是，当高管们认为存在一种唯一正确的学习方式，可以满足公司的所有需求时，公司实际上就开始扼杀学习。显然，这种假设是错误的。我们发现，在引导学习时，学习带头人有三种截然不同的方式——作为“守护者”“挑战者”或“连接者”，在适当的情境下，这三种方式都有可能取得成功。
    采用这三种方式的领导者在使用的工具上差别不大，它们都涉及正式研讨会、在职学习、案例分析、嘉宾演讲、360度反馈等多种形式。但是，领导者部署的方式和目的却大相径庭。
    我们还发现，在许多组织中，学习的目标往往不明确，导致学习方法与公司当前的需求不匹配。这种情况引发了摩擦和挫败感，进而破坏了提升学习效果的努力。
理解这三种方式以及它们所服务的不同目标，可以帮助高管们更好地做出关于人才选择、培养、与合作方面的决策，并成为公司更优秀的学习带头人。

    守护者：守护者（Custodians）认为，学习有助于执行组织战略和加强组织文化。在他们看来，学习是一个能帮助员工更好地履行职责（以及获得更好职位）的工具。虽然学习能帮助员工取得成功和进步，但最终的受益者还是组织本身。对于守护者而言，任何不能为公司带来明确优势的学习，可能都是没有价值的。
    守护者之所以拥抱这种观点，是因为他们主要将自己视为企业的管家。对他们来说，与高层领导保持一致是最优先事项；让其他员工认同高层团队的议程，是守护者创造价值的方式。事实上，与我们交谈过的许多守护者在转到学习岗位之前，都曾在其他领域担任过业务领导，他们中的大多数人都提到，他们与C级高管之间有很多共同之处。
    工具性学习的方式旨在引导员工向某种规范靠拢，无论是文化框架还是能力框架。公司会根据明确的模型对员工进行评估，然后员工们被分配以任务，旨在弥补评估中所发现的差距，并建立文化凝聚力（因此，守护者的一个主要关切是在适当的时间挑选适当的人员进行适当的学习）。
    守护者更倾向于集中进行的训练营式学习，这种方式能够有计划地帮助员工掌握和练习新技能。这些课程模拟真实的工作环境，及时反馈员工的练习情况，并允许他们反复尝试。其目标是让员工高效掌握新技能或高难度技能。这类学习体验与公司的战略和文化明确挂钩，因为守护者不屑于那些“过于学术化”或与公司的实际应用相距甚远的举措。在适当的情况下，这样设计的项目可以帮助参与者增强技能，晋升职位，同时推动公司发展。
    守护者方式的一个经典例子是苹果大学（Apple University）。当乔布斯意识到公司正在快速发展，自己很快将无法掌控全局时，他聘请了时任耶鲁大学管理学院的院长乔尔·波多尼（Joel Podolny），请他为公司开发一套量身定制的课程，以帮助员工了解苹果公司独特的决策、沟通和产品开发方式，并向他们传授乔布斯所珍视的简单、实用和直观的基本原则。

    挑战者：当CEO希望寻找一位不那么注重维护标准，而更专注于培养创新能力的学习带头人时，他们通常会选择挑战者（Challengers）。与守护者相比，挑战者信奉一种人文主义信念，即员工拥有成长和开辟自己道路的内在权利，组织必须尊重这一权利。尽管组织从学习中受益，因为学习能帮助员工提高工作质量，但挑战者认为，学习的最终受益者必须是个人，否则学习将变成一种压迫。
    挑战者通常认为学习是组织的一项道德责任，而非财务责任。正如其中一位所说的：“我相信，教育是帮助人们获得个人成长和过上更好生活的途径。”
    挑战者往往宣称自己有别于组织的主流思维，具有一种“局外人”的视角。他们视自己为有价值的专家，能为C级高管带来独一无二的专业知识——通常是以学习为重点的履历。这些带头人喜欢讲述他们的同行持怀疑态度的故事；与其他高层领导者的摩擦似乎只会强化他们的观点，即大多数高管都是维持现状的捍卫者，他们需要的是拯救而不是取悦。这反映出挑战者的观念，学习的价值在于帮助人们挑战规范，打破束缚公司发展的习惯。工具性学习促进了趋同和一致性，而人文主义学习则鼓励偏离规范。
    挑战者方式有许多显著的好处。首先是员工的参与度：与我们交谈过的一些挑战者自豪地表示，与之合作的员工拒绝了其他公司提供的高薪职位，因为他们担心自己会被要求遵循规定，失去曾经的自由。其次是创新：获得自由、充满活力的员工更有可能提出新的做事方式。他们可以根据当地文化调整全球政策，不会被动等待指令，而是主动抓住机遇或应对市场变化。最重要的是，他们是那种不安分、不断创新的内部变革的倡导者，正如克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所认为的那样，这类人是成熟企业所必需的，以免被更灵活的企业通过颠覆性创新甩在后头。具有讽刺意味的或许是，尽管挑战者对员工留存的关注程度不如守护者，但他们却通过让员工感觉到自己的技能更具可迁移性，实际上提升了员工的留存率。
    在挑战者看来，如果墨守成规会扼杀企业发展、压制员工，那么典型的组织学习中的“训练营”往往会使情况变得更糟。相比之下，人文主义学习最好在“游乐场”中进行，那里的学习是自我引导的，并且更加个性化。员工可以根据自己的兴趣、特长和个人目标，选择学习内容和时间；对模型、评估、技能差距填补和专家的最佳实践的强调较少。当挑战者安排讲座时，他们往往邀请行业外的名人（如艺术家、哲学家以及其他有启发性的思想家）。当挑战者开设课程时，他们更倾向于举办研讨会，帮助员工反思公司文化、个人习惯、工作方式和人际交往风格。挑战者还经常支持那些希望参加公司正式课程之外课程和项目的优秀员工——无论是烹饪课程还是心灵静修班。员工的责任感来自于与他们进行的坦诚对话，探讨如何根据所学知识在工作中采取不同的做法。

    连接者：第三类学习带头人，即“连接者”（Connectors），则努力将“守护者”的业务导向与“挑战者”的人文导向结合起来。在这两套相互冲突的原则中，连接者倾向于将自己塑造成公司核心的成熟领导者与外围的新兴领导者之间的桥梁。他们的目标是把公司转变成一个既高效又由真实行动和成长的个体组成的群体。如此看来，连接者也是一些经验最丰富的领导者或许就不足为奇了。他们在工具性方法和人文主义方面都拥有丰富的经验。
    虽然我们的研究并非基于随机抽样，但“连接者”似乎比“守护者”或“挑战者”更为稀少。连接者表示，他们的综合方法需要找到一个微妙的平衡，但他们认为，只关注结果已经过时，可能会扼杀创造力，而只关注赋权则效率低下，可能会加剧协调方面的压力。
    与守护者一样，连接者也偏好那些以公司战略需要为基础的举措。不过，他们会特别关注需要不同团队之间协作的项目，因为他们优先考虑的是建立员工之间的相互联系，而不仅仅是员工与组织之间的联系。
    与挑战者类似，“连接者”通常也会在课程和工作坊中融入个性化的学习机会。他们鼓励员工将解决公司挑战视为个人和专业成长的途径。然而，连接者特别强调利用学习经验将人们聚集在一起，特别是让他们彼此了解和相互学习——他们认为这种互动交流可能比教育内容本身更有价值。我称之为“市政厅”式的方法。例如，在解决一个棘手的创新问题上，连接者更重视高质量地促进高管之间的交流，原因有两个：首先，他们认为这是组织弄清楚如何克服困难的最佳方式。其次，即使在这种讨论中产生的想法没有被实施，但在过程中建立起来的关系可能持续存在，并在未来为员工和公司带来益处。
    连接者在那些将包容性视为第一要务的公司中，是最成功和最满意的——在这些公司中，社群建设对于维持健康的领导梯队或整合不同群体的价值观和观点是必要的。在这些组织中，企业的生存能力和内部团队的活力被认为是相辅相成的——仔细想想，大多数公司也都应是如此。
    根据我的经验，守护者往往被认为是最适合企业的人，而正如前文所述，挑战者往往被当作创新思维的象征而被聘用，但却缺乏足够的支持。在我看来，这两种现象都源于这样一个事实，即大多数企业过度关注“对齐”，结果在创新、包容性和可持续发展方面陷入困境。连接者能够帮助企业克服这些问题。
    但是，连接者也并非完美无缺。他们的工作常被批评为效率低下，而且的确需要时间。此外，连接者还经常提到，兼顾工具性学习观和人文主义学习观是一种挑战。而在社群建设不是重点的情况下，连接者可能会显得目标不明确。在介绍这三种类型时，一些管理人员甚至告诉我，他们不相信连接者真的存在——他们只是没有足够纪律性或缺乏勇气表明立场的守护者或挑战者。也许，这些高管只是怀疑公司是否能够真正兼具工具性原则和人文主义原则（即“做得好”和“行得善”）。连接者认为这种怀疑毫无根据，并在努力克服这种怀疑。

找到最合适的方案
    理解三种引导学习的方式，可以帮助你将关注点从教育计划的具体方法和成本，转向其价值和目标。它还能帮助你理解为什么与你共事的学习带头人可能会遇到困难：守护者与挑战者常常在人们不同意他们所偏好的方式时陷入困境，而连接者则往往会将不同学习视角之间的紧张关系内化。
    对三种方式的认识可以帮助学习带头人更好地为其倡议争取支持，从而使公司受益。无论你是要聘请一位新的学习带头人，还是在试图了解现有学习带头人的作用，都应该先问自己以下问题：你的组织想要实现什么目标？你的团队（或部门、组织）是需要践行一个清晰的愿景，还是需要开创一个更广阔的愿景？为了取得进展，所需的学习是更具工具性的，还是更具人文主义色彩的？怎样才能促进这些方法的正确结合？回答这些问题可能会帮助你找到能够将这一愿景变为现实的学习带头人。