如何选择产业升级方向？如何克服转型升级中的技术瓶颈？这是摆在TCL面前的必答题，也是中国制造业群体的必答题。拥抱变化，坚守不变，TCL创始人、董事长李东生带来了他的答案。
哈佛商业评论案例研究

    当今世界正处于大变局时期，单边主义、保护主义明显上升，世界经济低迷，尤其是逆全球化趋势明显。全球产业链仍因部分发达经济体的产业链回流计划、“友岸外包”而加速重构，呈现出区域化、近地化的特征。与此同时，中国经济也面临结构性挑战。在复杂、严峻的内外部形势下，如何进一步凸显核心优势成为中国企业必须要回答的问题。从内部看，中国已基本实现工业化并即将迈入高收入国家行列，资源禀赋、发展阶段、发展目标都发生了变化，要求制造业向更高水平升级。与此同时，在技术层面，数字经济正裹挟着企业必须推进技术变革以及管理和商业逻辑设计的快速迭代。

    以上这些是所有中国企业特别是制造业企业面临的挑战，也是 TCL 面临的挑战。作为一家坚定推进全球化战略的制造企业，TCL 需要条分缕析当下的全球产业格局，准确识别全球市场的技术和发展趋势，正确评估自身的匹配能力，并做出稳妥、确定性的应对。

中国制造企业转型升级的关键以及 TCL 的实践

    如何选择产业升级方向？如何克服转型升级中的技术瓶颈？这是摆在TCL面前的必答题，也是中国制造业群体的必答题。为此，我们试图通过企业实践，探索出一套方法论。

    如何选择产业升级方向？2009 年 TCL创立TCL华星，投资 245亿元建设 t1 产线，实现从下游终端到上游显示面板领域的专业化扩张；沿泛半导体产业链进行相关多元化战略布局的思路下，2020 年，TCL收购天津中环集团，完成了两次战略性产业升级和扩张，实现了在“高科技、重资产、长周期”产业的拓展和延伸。

    基于战略聚焦的目标，TCL 两次进入新赛道，做出战略决策的背后有三个支撑要素和原则。支撑我们创建 TCL 华星，进入半导体显示赛道的依据：一是判断产业发展格局，2008 年彩电市场需求发生巨变，液晶显示渐成行业主流，全球金融危机让显示行业龙头韩国企业放缓投资，而中国的经济体量和市场容量不断攀升；二是确认下游市场需求，2008 年中国大陆市场对液晶面板需求已占全球产量的约 1/6，但当时中国企业不掌握核心显示技术，严重依赖进口屏幕，下游终端产品竞争激烈，液晶面板约占整体成本 6-7 成，价格战下企业利润微薄；三是评估企业自身能力，TCL已经是中国彩电的领军企业，具备“够得着”进入面板行业的能力。几经论证之下，我们决定进入液晶面板领域。

    经过 14 年的运营，从市场占有率数据看，2023年前三季度，TCL 华星实现了电视面板出货量稳居全球第二，电竞显示器市场份额稳居全球第一的良好经营结果。（数据来源：Omdia） 以 TCL 华星为代表，TCL 初步完成了从传统制造业向科技制造业的转型。

    2020 年，在进入新能源光伏赛道之前，我们依然从产业格局、市场需求和企业能力三方面进行考量。从产业看，中国光伏产业已在全球占有绝对的领先地位。2021 年，中国硅料、硅片、电池及组件的全球份额分别达 79.4%、96.8%、85.1%和 74.7%，在产品性能方面亦具有较强的竞争力。从需求看，资源消耗与生态挑战已成为全球重要议题，包括中国在内的各国纷纷拟定了“碳达峰”与“碳中和”的时间表，而光伏和风电是电力领域减排的重要途径，新能源光伏等清洁能源产业有望进入高速增长时期。从自身能力看，半导体显示与新能源光伏具有相似的产业和经营管理逻辑，制造技术和工艺关联性强，能力要求相通。通过战略协同或资源禀赋协同，TCL 有能力为新领域赋能，使 TCL中环加速发展。

    如何克服技术瓶颈？两次关键的转型升级给 TCL 带来重要的克服技术瓶颈的经验：平衡好投入和产出的节奏；完善产业集群建设；保持战略定力，以管理创新支撑技术创新。

    兼顾投入和产出，保持稳健务实的发展节奏。在高科技和重资产领域，一定要重点关注企业可持续性和盈利能力。稳健的步伐不仅可以减轻竞争压力，还可以更好地应对行业的变化和不确定性。在成本控制上，应该通过精细化的管理实现效率提升。例如，优化供应链、生产流程和资源利用效率。在技术投资方面，在初期可以专注于成熟的技术和生产方法，而不一定追求创新，以便快速推出产品并降低研发成本。在市场选择方面，选择具有潜在盈利机会的细分市场，这里需求较大且竞争成本相对小，然后逐步扩大市场份额，建立起可持续的现金流。

    TCL 华星刚投产阶段，作为半导体显示产业的追赶者，一开始就实现技术领先并不现实，应先实现效率效益领先、成本领先，并为下一个阶段的继续投入和技术创新提供基础。支撑产品进化升级的关键因素是核心技术，TCL 华星在核心技术突破上的策略是先易后难、螺旋上升：在产品策略上，先从技术规格简单、价格低的产品入手，逐步差异化、高端化；在产品结构上，先实现单品突破，再根据市场需求丰富产品组合；接下来持续研发投入和部署，持续推进产品结构出新。

    产业链竞争需要完善产业集群建设支撑。未来的竞争不是企业的竞争，而是生态的竞争，下功夫推进产业集群建设成为突破技术瓶颈的重要工作。半导体显示产业涉及百余种材料，集成化程度高，产业链上下游的分工协调问题非常突出。由此，TCL 华星在产业集群建设上“两条腿走路”，一是联合上下游协同创新；二是与全球一流企业形成战略联盟。TCL 中环全球首发的 G12 大尺寸硅片的产业化落地也离不开产业链上下游的支持。围绕 G12 构筑的 600W+ 光伏开放创新生态联盟，打通从研发、制造及应用环节，已涵盖产业链上下游近百家先进企业。应该说，无论是TCL 华星还是 TCL 中环的转型升级，都推动了 TCL 进入更高层次的产业生态建设的发展阶段。

    保持战略定力坚持长期主义和以管理创新支撑技术创新。做出进入半导体显示产业的战略决策后，我们以“筚路蓝缕、以启山林”的开创精神持续聚焦核心目标开展工作，在人才管理机制上，率先突破。 在 TCL 华星建设初期，我们从中国台湾、韩国和日本聘请了面板产业专家，提供高于其原有薪酬 50% 的待遇，并且进一步完善分享机制，鼓励做大蛋糕的同时，形成内部“赛马”机制。同时，我们通过校招，大量招募相关专业的博士研究生和硕士研究生，培养自己的人才体系，当时 TCL 华星的 985 生源比例相当高。在管理创新上，诞生于 TCL 华星的“齿轮理论”也是一种有益探索，自下而上发起，在企业内部形成自组织、自管理和自驱动的齿轮，实现稳定的流程与灵活的组织间的有机结合。

    面对未来，TCL 更加急迫地需要以管理创新支撑技术创新，实现从制造到创造、从组织驱动到自我驱动、个人经验能力体系化，人才与技术的资本化的管理创新。

中国制造业转型升级的全球贡献

    企业转型升级是产业变革的微观基础，也是企业获取持续竞争优势、实现长期成功的关键路径。自下而上的企业转型，为产业持续注入新的生机，进而推动中国制造业不断升级，并在此过程中服务中国和全球经济社会发展。

    从TCL转型升级的实践看，企业参与并引领产业生态的发展，能为整个生态系统创造显著价值。通过摆脱价格竞争的红海，依赖核心技术创新推动整个产业链的提升，并与上下游合作伙伴形成强大的协同力量，开拓产业发展新空间。 由此，引导产业链各方共同迈入良性竞争与合作的新阶段，将产业生态建设做深、做实。

    中国制造业在全球范围积极布局产业链和供应链网络，能够为本地经济发展和民生就业提供强劲支撑。应对全球经济区域化的最新演变，满足区域经济、民生发展的迫切要求，是实现企业长期可持续经营的应有之义。通过在多个国家和地区构建高效完整的产业链、供应链体系，中国制造业运用自身多年锻造的工业实力和运营管理能力，助力不同市场提升供应的稳定性，就能推动当地制造能力的有效提升。拥抱变化，坚守不变，方可驾驭百年未有之大变局。