你是否有种每天都充斥着紧迫感和时间不够用的感觉？这可能并不是你自身的效率问题。组织中存在着大量虚假的紧迫任务，它们带来了没有效率的忙碌，自然也不会促成有意义的进展。虚假的紧迫感在一定程度上一直存在，但如今更紧密的连接和对快速反应的期望暗中助长了这种趋势。

    即使是优秀的领导者，也可能在无意间制造虚假的紧迫感，影响团队士气、成员身心健康以及表现。比如拉姆，他对绩效的要求很高，因此给自己和团队强加了过于紧迫的截止期限。还有奥尔加，她的敬业精神使得她不愿向高层领导者提出异议，导致自己的团队要承担过多的工作。或者赛布，他的竞争意识使得他在探索新创意和新趋势的时候让团队承担无休止的变化。

    当然，你会希望自己的团队对重要的事情抱有真正的紧迫感。然而，人容易混淆虚假的紧迫感和真正的紧迫感——面对两者似乎都是同一种积极主动的态度。领导者和员工的压力和职业倦怠感仍然非常高，因此领导者必须意识到两者的区别，从根本上为团队消除虚假的紧迫感。

    以下策略可以帮助你避免在无意间为团队制造虚假的紧迫感，免得这种紧迫感在下游造成负面影响。

识别相关迹象

    领导者不会故意制造虚假的紧迫感，但虚假的紧迫感会潜移默化地成为团队常态。要想扭转这种情况，首先要识别相应的迹象：你和你的团队是否长期处于不堪重负的被动状态？你和你的团队是否只在晚上或周末才有时间去做“真正的工作”？如果存在以上迹象，你或许就在无意间造成一种虚假的紧迫感。

    要认识到，由于职位赋予你的权力，你的要求、随口评论甚至无心的反应都可能会让团队立刻开始行动。久而久之，团队甚至会预测你的需求，在你并未要求的时候匆忙行动。这样的行动会导致最重要的工作被搁置，造成长期的工作压力和职业倦怠，让团队精疲力竭。

确定紧迫感的来源

    虚假的紧迫感反映了一种真实的对成功的渴望，但其根源往往是焦虑。例如，拉姆担心如果团队无法迅速完成高质量工作，就会让内部客户失望，被视为缺乏合作精神。奥尔加担心推卸责任让自己显得不负责任，影响自己与高管团队的关系。赛布则担心自己和团队错过下一个重大机遇，因此降低竞争力。

    问问自己，“我的紧迫感的主要来源是什么？”如果是焦虑，那么你可能怀着一些有局限的观念，把你困在无益的行为里。摆脱这类观念的方法是质疑自己的预设，重塑自己的观念。举例来说，奥尔加把“提出异议显得我不投入，会影响人际关系”的观念重塑为“不失敬意的质疑代表着投入，可以增进彼此的尊重”。毕竟最好的想法通常是在激烈的辩论中产生的。

    领导者也可能会无意间在更大的范围内促成虚假紧迫的组织文化，忽视了对现状的质疑。不管虚假紧迫感的来源是什么，你都有责任改善自己团队的处境。

明确优先事项

    人很难把重要的事排在急迫的事情之前，这是一个普遍存在的问题，也是导致虚假紧迫感的关键所在。研究表明，我们会优先处理截止日期最短的任务，即使这些任务并不是最重要的。而且在尝试改善状况的时候，我们默认的方式也是做加法而非减法，沉没成本谬误使得我们不愿意放弃已经投入的努力。承担压力的时候，我们往往会忘记后退一步关注最重要的事。

    制造心理距离，可以帮助你关注全局。想象一下物理距离、时间距离，或者与当前状况相关的不是你而是其他人。举例来说，你可以问问自己，“想象一下一年以后我们该做的最重要的事情是什么？”或者“如果是其他人的团队，我会建议他们如何安排任务的优先顺序？”

    另外，还要有意识地关注放弃已投入的时间、金钱或努力可能带来的收益。问问自己，“不再继续下去，会有什么好处？如果不停止，我们会付出怎样的代价？”设置一些提示语，提醒自己做减法是有益的选择。让团队列出他们认为在未来一年里可以少做或不做的事情。

采用战略性拖延

    拖延通常带有负面意思，但如果有目的地利用拖延，也能发挥积极作用。战略性拖延，比如开始做某件事但不要立刻做完、在截止日期前才做完，允许自己和团队慢慢思考，不要着急投入低价值的工作。这样会有时间考虑不同的想法，获得洞见，提升创造力和创新力，最终获得更好的成果。

    这个策略可能需要管理者重新设定期望、重塑与利益相关者的关系。拉姆就是这样做的。拉姆给自己和团队更多的时间来完成利益相关者的要求，积极主动地沟通时间安排并阐述理由，有效地管理利益相关者的期望。久而久之，这种做法让利益相关者重新设定期望，减少了对团队迅速解决问题的依赖，实现了更可持续的进度安排，最终成果通常也更好。

审视外部需求给团队留出缓冲

    在工作中收到的一大堆需求可能令人生畏。有些需求可能真的很紧急，但大部分事情都可以等一等。作为领导者，你必须保护团队免受外部的虚假紧迫性影响。举例来说，比如你的上司向你或你的团队提出了新的要求。虽然你想表示愿意配合，但领导者通常意识不到满足其要求需要付出的努力和权衡。你可以不要立刻同意这个新要求，而是说，“需要做的事情我们当然很愿意做，但能否先与你讨论一下这其中的权衡取舍？”毕竟考虑不同行动方案的成本和收益乃是战略思维的核心，也是高管层高效领导力的基础。

    如果你的团队成员忙于处理多项外部要求，你要提供明确的指导，告诉他们哪些要求应该完成，并且授权他们对时间不切实际或超出团队职责范围的要求提出质疑。不过要注意，团队成员可能不愿意向外部利益相关者和级别更高的领导者提出质疑。你要主动介入，向外部利益相关者表示经过深思熟虑的拒绝（或者“目前做不到”），为团队成员提供推动力。

培养团队文化,重视真正紧迫的任务

    与团队一起制定规范，形成合理的运营节奏。思考紧急任务的具体定义——如战略调整、重要客户需求或安全问题——并安排定期回顾，重新评估优先顺序，识别虚假的紧迫任务。还要设置合适的沟通渠道，根据紧急程度确定合理的预期响应时间。比如设定电子邮件回复时间为24小时至48小时，除非是带有“紧急”标记的邮件。倘若没有明确的规范，团队成员可能会放下手头的工作来回复你发来的并不紧急的邮件。

    允许团队质疑任务的紧急性，对虚假的紧急任务提供反馈。许多人都难以对领导者提出异议，因此要先让他们有心理安全感，觉得这样做是安全的。如果团队成员质疑截止期限，你要倾听、考虑并认可他们的观点，即使你必须坚持这个截止期限不变。

    虚假的紧迫感，会助长被动回应的文化。假如每一件事情都很紧急，就几乎没有机会开展有深度的创意工作。这类工作通常只能在有时间和空间的情况下蓬勃发展。利用以上技巧，可以帮助你关注组织中真正紧急的任务，让你的团队获得优秀的成果，并长期保持优秀的表现。