统时代，组织要打造工作者的执行力，工作者的能力和意愿是影响工作成效的两个核心因素。而数字化时代，⼯作者取得成效的关键，是依靠员工的创造力、协同他人工作的协作力、以及能不能理解变化和顾客价值创造之间关系的洞察力。

传统工作方式下，“胜任力”是关键

    从泰勒科学管理方法被广泛运用，尤其是韦伯科层制带来大型组织高效率之后，组织中岗位与角色的固化，成为一种基本工作方式。管理者最在意的就是，组织给自己什么岗位、什么角色、什么样的资源，自己要管理多少个下属。

    在传统工作方式下，企业为主体确定岗位设置、角色分工、资源匹配，这一切都是围绕着企业设定的目标任务展开，在工作者完成目标的过程中，企业会明确其工作标准，权责界限以及关键行为，以确保其完成工作任务实现组织目标。

    所以，工作者取得工作绩效的关键，是其是否具有对岗位角色的胜任力，人力资源管理的工作也是以岗位分析、绩效考核和胜任力评估为主，工作者只要符合公司对岗位角色的要求，具有胜任力水平，以考核标准去工作即可取得工作成效。

    传统工作方式产生绩效的关键是企业在相对稳定环境里，目标与企业边界都是相对明确的，因此，企业可以按照目标来设定工作岗位和分工，同时确定绩效标准。

企业不再依靠管控获取绩效

    到了数字化时代，企业无法在稳定的环境里，决定企业目标和绩效的影响因素，也由内部自我可确定的要素转移到外部企业自我无法确定的要素上。工作者、顾客、产业伙伴，甚至包括智能机器等利益相关者等，这些多工作主体共同作用，影响企业绩效结果。多元用工方式下，“自由职业者”也会成为企业取得工作成效的一部分。

    因此，企业无法单方面设定工作任务和工作目标，岗位设置不再是固定角色，也无法明确分工，常常需要一个人在一个岗位上却承担多个任务角色，既是一个任务的主导者，同时也是另一个任务的辅助者。

    企业不再依靠管控工作者来取得成效，反而需要激活工作者，为其提供创造性工作的机会和条件。

数字工作方式下，需要3种新能力

    数字化时代的工作方式下，一方面工作者更关注自己所创造的价值，以及未来可预期发展的能力提升；另一方面企业更关注动态的变化，以及对工作目标实现的影响。这两者组合在一起，就构成了数字化时代工作方式的内涵，即组织与工作者共同设置工作目标，组织授权和赋能给工作者，使其和利益相关者一起创造价值。

    工作者既要具有动态工作能力，创造新价值，又要关注能否与其他人广泛合作，协同创造价值。这与传统工作方式完全不同的。我们用下表做一个总结归纳。

    从表中看到，传统时代的工作方式中，工作者是“任务工具人”。工作者理解组织设定的任务目标、按照关键行为要求的固定路径，在其被分配的固定岗位上完成组织交给的具体任务，工作者取得工作成效的前提条件就是其胜任能力。

    在工作任务明确，绩效标准明确，岗位角色要求明确的工作方式中，工作者本人的胜任力和努力程度，是获得工作成效的关键。所以，人们认为在传统工作成效获取方式中，工作者的能力和意愿是影响工作成效的两个核心因素。

    数字化时代的工作方式中，工作者是“价值共创者”，工作者既是工作目标的共同管理者，也是结果产出的关键领导者。

今天取得工作成效的三大核心因素

    “在新的工作成效获取方式中，工作者对战略目标的理解并适时动态调整自身行为的能力、协同利益相关者发展的意愿、参与创造顾客价值的机会成为了影响工作成效的三大核心因素。”此时，工作者存在的意义就是不断产出新结果、创新价值，这是数字化时代工作方式底层逻辑的变化。

    在数字化时代的工作方式中，工作成效首先取决于工作者的创造力，其次取决于工作者与他人的协同工作。任务完成的质量，取决于工作者和利益相关者的共同贡献，包括同事、顾客、共生伙伴之间的互动，找到新价值空间既能为企业目标服务，也能为利益相关者服务，最终为顾客价值服务。

    传统时代，组织依靠工作者的胜任力和执行力。数字化时代，组织依靠工作者的创造力、与他人协同工作的协作力、理解变化以及与顾客价值创造之间关系的洞察力。

    唯有如此才能实现组织目标，也就是说，组织更需要工作者的创造力、协作力、洞察力，这意味着影响工作者取得工作成效的核心因素内涵变了。我们要特别关注到这些变化，才能通过取得成效方式的改变，理解工作方式所发生的根本变化。（本文完）