如果你遇事总往坏处想，倾向于看到一切情况的负面后果，那么你的灾难化思维也许已经根深蒂固了。这种消极习惯既会影响组织中的创造力、团队凝聚力，也会让你身边的人都小心翼翼，只敢告诉你好消息。那么，如何才能改变这种思维

    我穿过客户德雷克的办公室，感到显而易见的恐惧氛围在空气中弥漫着。人们沉默地低着头，心烦意乱——与几周前我来拜访时截然不同。我走到德雷克助理的办公桌前，问他，“一切都还好吗？大家好像都很沮丧。”他说，“德雷克情绪不好，刚才出来问我，‘请帮我看看有没有空箱子，或许过段时间我要用。’”我问，“他为什么要找箱子？”助理回答，“他觉得自己快要被解雇了，因为上次的反馈。”

    可是，德雷克获得的反馈是很积极的。他的上司、同事和直接下属对他评价很高，指出了他的很多优点和很大的潜力。而他们提出的德雷克需要改善的几点，最显著的就是“往坏处想”的倾向——这是一位受访者说的。他们说，“如果有最坏的情况，德雷克会首先考虑这种情况”，还有“我从没见过有人面对最简单的问题也像是到了世界末日一样”。这些评论都点出德雷克倾向于看到一切情况的负面后果，不管是否真的可能如此。这就是行为科学家所说的“灾难化”。

    显然，德雷克焦虑不已，并且让所有人都知道了他的焦虑。这种灾难化的倾向并不少见。一些研究表明，我们的想法里有70%都是消极的，所以对部分人来说，这些消极想法会促使他们得出非常灾难性的结论——即使毫无根据。

灾难化的源头

    如果你倾向于从日常的挫折中看到末日场景，那么你要知道，是大脑在让你这样想。专门研究特定创伤的心理健康专业人士、著名作家杰伊·斯金格告诉我：

    丘脑是我们大脑边缘系统里的一个区域，把我们的所有感知整合为关于周围发生了什么的结论。感知从这里传递向杏仁核和额叶两个方向，到达我们的自觉意识。把杏仁核想象成烟雾探测器，7天24小时不间断工作，不断检测外界输入的信息是否与我们的生存和身心健康相关。杏仁核快速自动运作，检查是否会有潜在的灾难。如果杏仁核察觉到威胁——上司似乎咄咄逼人，或者自己的车可能要撞上另一辆车了——就会向脑干发送信息，聚集压力荷尔蒙，为全身反应做好准备。我们还没有对某一事件进行理性的思考，身体已经在准备减轻一切潜在的灾难。

    斯金格解释道：过去的创伤事件会扭曲我们准确评估渐渐迫近的威胁的能力。我们大脑中用于检测危险、让身体做出反应的部分，原本是为了保护我们的系统。“不过，如果我们过去经历过创伤或不良体验，海马体会缩小8%到12%，对我们区分过去和现在经历的能力产生负面影响，”斯金格说，“因此，与其努力阻止自己的灾难化倾向，不如努力去理解那些可能会让你持续处于受威胁状态中的尚未消解的故事。”

   如果现在你的灾难化思维：令你难以有效地领导他人，或者让你无法在生活中体验快乐和满足，可以参考以下解决方法。

思考自己为什么往最坏的方向想

    灾难化不是随机的选择：而是一种习得性的行为。想一下你是如何、何时学会这种思维方式的。想一想，在自己的成长阶段，你是如何发展出预见即将到来的灾难的能力的。这些回忆或许会令你痛苦。但如果你能意识到预测不可能真正发生的灾难满足的是自己的什么需求，就可以努力打破这种思维模式。

    畅销书作者、商业心理学家、经验丰富的高管教练莎伦·梅尼科博士告诉我：“控制需求高的人经常会有灾难化的倾向，这类人通常也倾向于完美主义。他们会给自己很大的压力，要取得对自己有利的结果，同时又下意识地害怕不完美的结果会让自己受到责备，甚至失去价值。”

    我们发现，抚养德雷克长大的父母要求极高，几乎无法容忍不完美的表现。无论是家务劳动、学习成绩还是体育运动，德雷克只要落后一点点，就会受到贬低和惩罚。我们共事几个月以后，他告诉我，“我知道父母爱我。我一直认为他们施加的压力鞭策我尽力做到最好。我从来没想过，我对完美的需求、我对落后的恐惧以及对他人不切实际的期望全都源于我迫切渴望获得身边人的爱和赞赏。”德雷克的灾难化思维驱使他表现优秀，同时也让他一直停留在熟悉的叙事中：“你必须完美才有价值。”

    德雷克回忆了高中时的一件事。当时他正在准备期中考试，还是橄榄球队的首发队员。因为太累了，他有一门考试只拿了B，而且在球赛中错失了一个能让他们赢得比赛、进入季后赛的传球机会，两件事发生在一周里。父母因此不理睬他，这一年的圣诞节他没有收到礼物。可以理解，德雷克收到任何负面反馈，都会引发逃避反应。

质疑错误数据

    减轻灾难化倾向的一种方法是质疑自己收集到的、证实末日预言的数据。你关注的哪些线索表明会发生最糟糕的情况？是否有一些环境、人或难题总是促使你联想到灾难？比如我自己，如果有人回复邮件或信息的时间比以往更久，我就觉得这段关系完蛋了。
   
    想一下你真正在回避的是什么：不要只想着自己制造出的灾难。例如，一些领导者会想象每一种悲剧的可能性，这是一种“分析瘫痪”，只是为了避免做出艰难决定，或者避免暴露自己不知道某些情况。

    “尝试在恶性循环的初期抓住那种灾难化的想法：在你第一次注意到的时候就抓住，不要让它激活一整套联想来说服你，”梅尼科说，“要求自己完整地写出各种可能的结果，而不是你过度关注的那个恶性结果。”

    情况发展到后期，这一点尤为重要：如果没有发生预期的灾难，抱有灾难化思维的人大多会松一口气，但也会认为“另一只鞋子还没有掉下来”。这个时候：对比实际结果和预期结果仍然很重要。想一想，整个过程中有哪些线索预示着实际会发生的事情，但你看不见？你倾向于忽视哪些预示着积极结果的信号？进行这样的事后分析，可以帮助你建立更大的模式库，供你在未来害怕出现最坏结果时参考。

调节自己的灾难化思维

    很多抱有灾难化思维的人：尝试用虚假的积极思维掩盖自己的感受。这种走到另一个极端的做法只会加深那种他们试图逃避的恐惧。如果已经陷入了灾难化的状态，我们还是可以控制这种状态的持续时间。斯金格说：

    我们处理的80%或以上的感受是从身体传到大脑，不是从大脑传到身体。因此如果想减轻灾难化倾向，我们首先应该制定以身体为主的治疗计划。我们往往只尝试改变自己的想法，却不注意改变身体状态。呼吸练习、户外活动和诚实地描述自己的真实感受，都能带来更平衡的视角，使得副交感神经发挥作用让我们平静下来，迅速降低压力荷尔蒙皮质醇水平。当大脑为我们的情绪准确命名时，就会分泌舒缓神经递质，让杏仁核平静下来。

把现实和想象区分开

    对于一些人而言，灾难化带来的挑战之一在于，他们的恐惧来自真实体验。过去的创伤或难题都造成了现实影响，因此令人恐惧的后果联想即使非常极端，也并非毫无依据。“女性或少数族群等群体成员经历过在招聘或晋升中被淘汰，或者从投资者那里获得更少的资金，或者为了找份工作辛辛苦苦花了一年多时间，”梅尼科说，“对这些真实体验的记忆会让人们泛化自己害怕的负面后果，让人更加焦虑，延续对灾难的认知扭曲。这会加强原有的结论——你没有力量改变局面，无法有效应对情况，无法创造出适合自身情况的独特结果。”

    这种时候，要把过去真正的现实和现在你的糟糕预想区分开来：回想一下自己过去展现出韧性、克服难题的时候。质疑自己有局限的观念——当前局势中你真正能控制和不能控制的究竟是哪些。梅尼科建议：你要“设法激活自己的主体性，夺回自己的权力，不要因为害怕恶性后果而放弃权力”。

承认你的灾难化思维,给其他人造成的影响

    领导者的情绪会为团队、部门或组织定下基调。德雷克对反馈的担忧，使得整个团队陷入焦虑。为了维持健康的环境，你必须承认自己容易想到最坏后果的倾向会影响其他人。若有必要，可以向团队道歉，谈谈你正在采取怎样的措施缓解这种倾向。否则，灾难化可能会变成一种情绪传染病，感染整个组织。

    举例来说，“深深恐惧着被上司责备的中层管理者，会为自己的下属创造一种有毒的文化。”斯金格说，“在员工群体中散播了焦虑和冷漠的氛围。最终员工会变得极力避免犯错，丧失创造力和协作能力。”

    思考一下，自己的灾难化倾向如何影响了组织中的创造力、团队凝聚力、快乐和勇气？你身边的人是否都小心翼翼，只告诉你好消息？梅尼科说，“有灾难化倾向的领导者往往会更加自我，只关注自己，忽视团队或组织。更糟糕的是，这会让他们错失市场或组织中的关键线索或机会。”无论有怎样的后果，都不要低估或忽视。

    与其诉诸羞愧、内疚，不如把自己的灾难化倾向视为信使，了解它带来的信息和发挥的作用。思考这种习惯对自己是否有用时，可以对自己宽容一些。用“我是如何曲解了自己看到的威胁”这样的问题取代“我反应过度了”“我就是太消极了”等责怪自己的语言，以期实现改变。

    最终，接受这个事实：这种习惯是在帮助你疗愈、成长和学习。正如斯金格的建议，“我们要学会跟自己友好相处。如果我们勇敢、有同情心地觉察到自己出现了难以应对的感受，我们就能学会回应，而非被这种感受支配。”