1994年，以电动工具出口为业务，四名年轻人在苏州的一个公寓中起步创业，宝时得的发展之路就此拉开序幕。经过29年的发展，宝时得已成为一家跨国企业集团。这个集团集创新工具、新能源和机器人研发、制造、营销于一体并拥有高端自有品牌，目前致力于实现工具的电动化和智能化。宝时得以中国苏州为总部，在全球设立了十余家海外营销子公司、三个研发中心和三个制造基地。旗下品牌Worx威克士连续两年上榜凯度中国全球化品牌50强，Worx智能割草机器人在全球全渠道市场的占有率位居第一。

    以贸易业务起家，从贸易转向制造，从制造转向代工，再到打造高端品牌，宝时得在持续变革中逐步发展壮大。宝时得为中国制造升级与中国品牌崛起提供了典型的参考案例。

    近期，《哈佛商业评论》中文版走进宝时得，在其位于苏州工业园区的总部采访了创始人兼总裁高振东，试图探究宝时得卓越管理背后的秘诀。

HBR中文版：创业至今，宝时得经历过三次关键变革（贸易到制造、制造到代工、代工到自主高端品牌），每一次都是在势头正好的时候自我革命，你们为什么做出如此的改变，勇气来自哪里？

高振东：主要原因是危机感。1994年我们刚开始做贸易时，十二三个人一年做到了三千万美元的收入，没记错的话，当年中国电动工具的总出口额是两亿六千万美元，我们在一个小办公室做到了十分之一还多，说起来好像很厉害。但是天下没有掉馅饼的事，当时改革开放的时间不久，买家不知道卖家在哪，卖家不知道买家在哪，我们正巧在中间。但我很清楚，贸易很难创造价值，制造才能真正创造价值，一旦它们开始合作，我就没有业务了，这是一个很大的危机。

    从制造到代工的转变也是源于危机感。我们刚开始做制造时什么都不懂，连亏了三年，贸易赚的钱全部补贴了制造，再补贴下去也是问题，所以，我们决定开始做贴牌。我们为美国百得做贴牌，才做了两年，它们要来苏州开工厂，计划生产的正是宝时得正在代工的产品。我很快意识到，公司很快又没生意了。这也是危机。

    当时，中国很多企业的自主品牌出海了，但我们非常清楚，大部分走得还是价格竞争的老路子，客户买单的还是价格而不是品牌，一旦有人价格更低，你就被踢出局了。这正是第三个危机。后来，我们决定要做就要做国际的高端品牌，现在宝时得旗下产品的价格已经充分证明了这一点。

HBR中文版：在一个充分竞争的行业，作为新进入者，宝时得如何能够打造高端品牌？

高振东：说起来很简单。那就是别人有的产品你就做得更好，更能满足消费者的需求。我们做高端品牌，追根究底，本质就是创新！同样的产品，我们的解决方案要比竞争对手更好，消费者才愿意买单；或者说，即使我们的价格更高一点，但产品更加好用，消费者也会愿意购买。其实，最聪明的就是消费者，消费者看得很清楚。

    宝时得从一开始到现在，始终就是创新再创新。即便是成熟的品牌，也必须通过创新才能更好地满足消费者需求，才能彰显品牌的价值。从某种意义上讲，这才是社会进步的本质动因。

从消费者洞察起步

HBR中文版：如今的商业环境变幻莫测，如何保证宝时得正在开发的技术和产品，跟得上世界发展进步的节奏？

高振东：研发的本质还是要为满足消费者的需求而创新，但不能为创新而创新。创新的前提是企业对社会发展规律的把握，对消费需求走向的洞察，在此基础上的创新永远不会落伍。

    我认为，真正难的并不是创新本身，而是创新的起步，也就是对消费者需求的洞察。要做好这一点，企业首先要建立和发展一套创新流程，很重要的一点是充分结合我们洞察到的社会发展趋势、技术发展方向等，这样才能真正做好创新的起步。

HBR中文版：宝时得在创新方面的洞察是什么？

高振东：消费者的需求很多，对于电动工具，还是噪音更低、震动更小、更轻便、更节能等。但如果从社会面看，跟我们行业密切相关的有两个趋势，一是电动化，比如现在的油车到电车，电动工具行业原来也是汽油引擎。二是机器人化，人类社会最后的发展方向是要解放自己，那就是机器人化，可能一个世纪甚至更长一段时间都是在做机器人化。所以要把握住消费者需求，最重要的就是把握住社会发展趋势，在创新上就应该不会出现大的问题了。

HBR中文版：宝时得的每项创新产品都很成功吗？

高振东：对我们来说，只要比竞争对手做得好就可以了。我一直跟团队强调，我们能够超越别人30%，就是先锋；如果我们超越对手100%，很可能就会成先烈。创新不容易，创新需要巨大的成本投入，所以我们不能曲高和寡。宝时得始终有两个关注点，一是对于创新，企业要能引导消费者的认知；二是技术，企业要评估它的发展是否能够支撑你的创新。

HBR中文版：具体到新产品研发层面，你们怎么确定某一个切入点？

高振东：这是一个战略选择问题。首先趋势是什么？宝时得的资源能够支撑到哪一步？哪个市场更有机会？这些我们每年都要进入深入的研讨，然后决定从哪里切入，之后开始进行技术规划和技术开发。

HBR中文版：以宝时得的智能割草机为例，它的定位技术、神经网络、深度学习等核心技术都比美国同行强。为什么宝时得能在这方面有所突破、实现了产品的技术超越呢？

高振东：这是一个好问题，基础技术研究和应用技术研究是两个不同的概念。这些基础技术的确都是别人的创新，但宝时得则是应用，我们是拿来主义，把这些技术应用电动工具行业里，通过应用开发去解决很多问题，这就好比是牛顿第二定律F=ma，这是牛顿的发明，但要解决拉动车子的问题，那则是另外一回事了。

以人为本，顺势而为

HBR中文版：作为最佳雇主，宝时得在人才保留方面的表现颇为突出，超十年工龄的员工也非常多。在这种情况下，作为一家创新驱动的企业，你们如何保证员工持续保有激情，不断自我超越？

高振东：要做到以人为本，满足好各层员工的物质和精神需求。

宝时得创始人兼总裁 高振东

对于基层员工来说，他们在生产线上工作，要的就是多劳多得，我们不能比别人给得少。但到了更高的层次，我认为一定是创新的需求。没人愿意炒冷饭，对吧？所有人都是这样，一部电影续集大概率不会更好，再好看的小说读第二遍肯定不行，所以不能炒冷饭。逻辑就是这样。

如果一家企业想要让员工能够发自内心地奋斗，你的一整套逻辑就必须要贴合于人的本质，要尊重人的本性。以人为本的本质是，要围绕员工的喜好搭建企业的体系、流程、组织文化和绩效，这样就产生了一种正反馈，大家心里也不觉得拧巴。一拧巴员工也就没有积极性了。

如果说一家企业本身是由创新驱动的，那么至少从研发到市场都应该持续有新东西。为什么宝时得的员工拼劲十足，天天搞新产品，因为新产品让人有干劲。我们的管理干部，他们也在主动思考如何通过创新流程、创新方法，令组织达到更好的绩效。当然，我们也不能在经济上亏待他们。所以创新在本质上是贴合人的精神需求的。

HBR中文版：作为一家根植中国、全球运营的跨国集团，宝时得具体是如何做到全球协同合作的？是怎样的一套文化与管理机制在发挥作用？

高振东：在研发领域，国外的团队确实能更多理解当地市场和客户，他们把洞察的信息汇总到中国；而在营销领域，自然而然就是当地的资源更有效，因为我们的市场在那里，我们的客户在那里。正如我们不为创新而创新，我们也同样，不为国际化而国际化。

剩下的就是内部流程了，总部更多负责产品规划、研发和制造，海外子公司更多是营销，总部与子公司按照内部正常地推进和开展工作。过去几十年，我们也从来没有向海外子公司派过一个中国人。我们绝不会为了国际化非要去做一套特别的流程，或是去塑造一种文化，宝时得没有这些概念。

HBR中文版：宝时得当选新晋“中国卓越管理公司”，你作为企业创始人，有着怎样的管理哲学？

高振东：没有什么特别的管理哲学，在我看来，都是按照正常的逻辑在管理企业。我始终认为，我们碰到的问题别人一定碰到过，别人一定有解决方案，我们要想的是怎样能够学习别人，但又不能生搬硬套。

如何以常识、以逻辑去解决问题，这是关键。因为是常识，所以大家都听得懂，大家一听得懂，就能够很好地执行。做好管理，本质就是理解企业所处的环境，理解组织当前的问题，真正洞察到整个组织在适应竞争中碰到的问题，然后整个团队以有逻辑、有常识的方法一起解决问题。