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共生战略,在流变中求生长

[作者:陈春花    点击数:207    更新时间:2024年04月20日]

数字化时代,组织最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。从求赢到共生,从企业为中心到客户为中心,用共生逻辑重新认知生态空间,才能把握数字化时代的主旋律——不是在恒常中求胜,而是在流变中求生长。

数字化技术背景下,企业的战略变了

    企业从“满足需求”到“创造需求”;
顾客价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”;战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”;企业发展的空间也由“行业”转向“生态空间”。

    这些根本性的改变,意味着企业战略从“竞争战略”走向“共生战略”。那么,共生战略到底指的是什么?企业又如何去实现共生战略呢?

共生战略的三种选择

我们决定从两个维度来回答这个问题:

    “第一个维度是客户端的需求特征:即企业是着眼于聚合的客户需求还是离散的需求?”

    “第二个维度是供应端的要素互动,即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值:是追求协同效率,还是致力于协同需求。”

    选择这两个维度,其实也是探讨战略问题的两个关键维度:顾客端与产业端。无论技术如何变化和发展,企业所要贡献的价值一定是顾客价值,顾客逻辑也就是战略逻辑。

    今天,生态空间拓展带来了产业要素组合的多维变化,企业并不需要拥有这些产业要素,可以通过连接实现协同和创新。更有意义的是,在数字化技术之下,把要素组合与顾客需求组合在一起,可以创造出全新的需求价值。“把客户端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起,就形成了共生战略选择的全景图。”

    共生战略是指“在生态空间内,企业可以根据自身期望切入的客户需求(聚合vs.离散)以及通过要素互动产生的价值(协同效率vs.协同需求),组合出中枢战略、组合战略、客户化战略这三种不同的战略选择。”

(1)中枢战略

    中枢战略是指企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率,为客户提供千人千面的产品/服务。

    比如携程,一端连接旅行者个性化的住宿需求,另一端连接众多酒店的供应,通过在线平台(房间的大小、数量、地理位置、客人评价等)为每一个顾客提供个性化的需求满足,使得需求供应能够精准匹配,提升整个系统的效率。

    如果顾客端和供应端都非常分散,而需求又比较聚合的情况下,中枢战略是一个合适的选择,其关键是两端信息对称下的协同效率水平。

(2) 组合战略

    组合战略是指企业通过与生态空间中的要素互动、组合、创造出新需求,满足千人千面的新需求。

    在抖音出现之前,没有人知道短视频可以如此这般地引燃全民的娱乐社交需求。而抖音抓住了短视频创作普及、年轻人群体壮大等因素,像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素用一种巧妙的方式组合在一起,一下子释放了原本潜藏于冰山之下的需求,并通过连接和推荐个性化的视频内容满足需求,成为现象级的产品。

    “组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素,来促成这些需求的产生和价值的实现。”

(3) 客户化战略

    客户化战略是指企业综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式,服务好离散的、千人一面的需求。

    小米就是采用这一战略成功的企业。小米手机通过协同供应链生产出“极致、快、价格感人”的小米智能手机,再通过协同社群营销,互联网渠道等要素,获得众多“米粉”实现了快速销售,小米借助于制造和销售两个维度的协同效率从而获得了爆发式增长。客户化战略的关键是对顾客的理解以及与顾客建立互动关系。

    共生战略的三种战略选择中,中枢战略和组合战略更适应于平台型的企业,一端是多样化的供应,一端是个性化的需求,在两者之间实现精准匹配。

    客户化战略则适用于大部分企业,只要企业能够洞察到顾客的需求,能够与顾客建立有效的互动关系,再通过生态空间的要素组合来满足需求,就可以实现战略目标。

共生战略与竞争战略的比较

    为了更好地理解共生战略,我试着带领大家,从共生战略与竞争战略比较中找到答案。陈春花 :共生战略,在流变中求生长

竞争战略是大部分的企业管理者更熟悉的战略选择,尤其是在工业时代,以满足需求和比较优势为战略选择条件的环境下,竞争战略是有效的选择,包括总成本领先、差异化和集中化三种战略选择,在众多企业的实际运用中都获得了不同程度的成功。

    在明确的产业边界条件之下,企业如果拥有比竞争对手更强的优势,那么就可以在竞争取胜。数字化技术背景下,企业必须选择“共生逻辑”,致力于生态空间的生长,才能具有战略发展的空间。

    萨提亚·纳德拉对微软的同事说:“在今天的数字化转型时代,每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。”我们必须面对的事实是,无论自己多强大,都需要找到与其他人建立伙伴关系的方法和途径,唯有此,企业才能够确保自身的相关性和竞争能力。

    所以,企业需要从竞争战略的认知中转换出来,从满足需求与比较优势的习惯中转换出来,学会共生战略的视角,关注创造需求,关注共生成长的机会,关注要素组合的协同共生效应。

    这要求企业管理者,必须从输赢取舍的价值判断转变为协同共生的价值取向。把竞争战略与共生战略做一些对比,可以更简洁地帮助企业管理者去理解两者之间的根本差异。

    通过表格,我们可以看到,竞争战略是关于与对手竞争的选择,共生战略是关于在生态空间中生长的选择,它们看待需求端和供应端的视角是完全不同的,竞争战略关注行业与市场,寻求竞争优势;共生战略从客户视角出发,寻求价值增长。

    由此可以看到三种完全不同的组合,竞争战略以比较优势作为标准,波特提出总成本领先、差异化和集中战略的选项;共生战略以价值成长作为标准,围绕着要素组合与需求协同展开,得出中枢战略、组合战略和客户化战略的选项。

    我们如果把这些变化归结为一点,就是企业“认知范式的改变:从求赢到共生,从企业为中心到客户为中心。”

    需要特别强调的是,除了理解两者之间的差异之外,还需要理解两者之间的联系,共生战略并不是对竞争战略的替代,也不是升级版,两者是互补关系,在一个相对明确的产业空间里,竞争战略依然是有效的选择,明确回答如何竞争的问题,它可以帮助企业关注成本水平,相对优势和行业变化。

    当产业条件改变,行业边界突破时,尤其是需要创造顾客价值,创新顾客需求的时候,企业需要依赖于共生战略,协同更多的合作者,找到与环境和变化共处的能力,并在生态空间中竭力生长。(本文完)


 
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