尊敬的花老师，各位专家以及现场的小伙伴们大家下午好，特别感谢有这个机会跟大家分享。今天分享的主题叫做「学习驱动变革，数智赋能发展」，我把学习放在最重要的位置，是因为我们今天能够跟大家呈现出的成绩，其实都是在学习了花老师的理论之后，我们能够把它内化，并且用到实际工作当中去，才得到的成果。所以我觉得学习对我们这个组织来讲，是非常非常重要的一件事情。

智盛集团数字化变革的前世今生

    我想先介绍一下智盛集团，大家可能从来没有听说过这么一家企业，我们主要是销售的产品比较有名，而我们是做OPPO、vivo、步步高以及小天才的系列产品的省级代理商。在这个过程当中，其实我们的生存空间是在不断的扁平，而我们能够生存，并且还能保证合理的盈利，是因为我们在这个过程中用信息化工具做了非常大的运营支持。

   我们经常会说，电子产品的销售经历了三个时代。

    1. 产品为王的时代，对于厂家来讲，研发、生产能力是最重要的；对于代理商来讲，抢到货就是挣钱。

    2. 渠道为王的时代，我们要做的就是拓分销。高峰时期，一个省我们大概会有1万多个分销，在这个过程当中，我们依然也不需要做更多的运营管理。

    3. 用户为王的时代，就是现在这个时代，我们进入数字化时代，对我们的要求已经从过去粗放型的管理，到了现在我们要做赋能，要赋能到前端，因为只有前端才能跟我们的用户做更好的链接。我们对自己的要求就是要做信息化的工具以及牵引大家学习，这样才能去赋能一线。

    我们的变革之路起步并不算早，大概是在17年的时候，我们的总裁开始思考这个问题，当时我们还处在盈利非常好的一个阶段。我记得特别清楚，当时公司在做总经理述职，老板就问我听了大家的述职有什么感受，我说最大的感受就是祖国山河一片大好，因为盈利都特别好。但是老板告诉我他特别焦虑，他说按照正态分布的情况来看，一定会有跌下来的那一天，而且这个时代的变化永远都要注意。

   于是，在那样的背景下，我们总裁启动了数字化变革的思考和设计。但是我们的高管，我们的代理商，我们的员工都不理解，很多老的代理商都是抵制的，甚至到董事长那里去告状。特别感谢的是，董事长坚定地站在了支持我们做数字化变革的立场上，我们才能够坚持下来。

    第二个阶段到了2019年，我们接触到了知室，也特别感谢知室能够把这些理论用数字化的形式带给我们。我们把花老师的课程引进到组织内部，从高管铺到了整个一线的管理干部，大概3000多人。所以这个学习是一个从上到下全过程的覆盖，这个过程当中，我们迅速地统一了语境，让我们从高管到基层员工，对信息化的建设和应用形成了合力。并且通过理论的学习又倒推我们在过程当中不断去优化。

重塑业务模型

    花老师定义数字化转型是借助数字化工具，赋能员工、顾客和伙伴，这是一个途径，然后帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新价值和全新体验。我们所有的变革的动作也都是围绕这个逻辑来进行的。

    我们在数字化进展过程中，通过这些年的探索与尝试，做出了属于我们自己的转型任务的全景图。这个全景图实际上是对业务重组，这也是花老师说的，数字化不是简单地把业务搬到线上，而是要对流程、组织进行重组。

    我们在学习花老师的课程当中，还有一个特别大的感悟。我们一直在想，花老师的理论，我们怎么能够把它落实到一线？比如说，花老师讲从工业时代到数字化时代，我们要从管控逻辑转变为赋能逻辑，我们在想怎么才能把我们智盛的管控逻辑变成赋能逻辑呢？我们思考之后，就出了这么一张图。

   过去是从工厂拿到产品到一代，我们智盛就是一代，一代再给二代，二代再给零售端，这是一个管控的逻辑。那我们现在要倒过来，我们怎么赋能呢？工厂提供给我们产品，以及信息支持、技术支持，我们再帮助二代一起赋能到终端零售。我们就把这个逻辑在整个内部进行了非常广泛的宣传。

    过去传递信息，我们总公司讲给代理商的总经理，代理商再往下传，但是他们的能力参差不齐，效果就没保障。现在就变了，我们通过数字化的工具，直接触达到195个商圈，这些商圈的代理商也变成了辅导支持的角色，我们就变成大家一起赋能终端。

重塑组织结构与人力资源

    赋能终端必须要做的，就是要有信息化的工具。2022年我们做了组织结构的优化，其实是基于信息化工具的基础上做。其结果是作战单元减少了100个，优化低产导购和业务700多人，后勤减少了40个人，我们在这一项上就节约了4000万的纯利润。

    花老师常提醒管理要尊重人性，那我们又想，怎么才能尊重人性呢？我们首先做到信息透明，及时公开，通过数字化赋能，激活了我们一线的管理干部。很多店长说早晨叫醒他的不是闹钟，而是他还欠了多少钱。因为我们让店长打开手机，就能看到他的店还有多少天才能扭亏为盈，他就自己去做了，慢慢地就变成了从“要我做”到“我要做”，从“为人做”到“为己做”。因为盈利的部分，他是参与价值分享的。

    我们尽可能做到了经营数据的可视化，比如某个商圈的主管，他能看到本月盈利的时间预计在20号，如果能早点达到，后面就都是利润。同事们就争先恐后的，大家内部就在比谁能多提前一天两天三天开始盈利。

    除了业务之外，我们也做了财务和人力资源的信息化。比如人店匹配的问题，就是把人放在岗位上，系统会提醒你这个人是否合适。比如我们的财务，按照花老师的“关于创造顾客价值”的指导，财务同事也思考如何更好地创造顾客价值，于是他们突破传统的“管控”角色，做到了“业务处理电子化、核算管理信息化、决策支持及时化”。还有我们的人才培养项目、人才盘点、管培生项目也放到了线上，实现了培养路径清晰化、培养过程规范化、赋能动作可视化、成长结果可量化。大家都感触非常好，业务领导也给我们点了赞。

    最后再次感谢知室的老师们为我们赋能，推动我们从普惠化的学习到绩效牵引的学习。所以我们就做了一个“人”的形状，右腿提升团队优势，左腿补足团队劣势，左手是信息化赋能，右手是学习赋能。这就是我们对一线的支持，也是人力资源的的定位，谢谢大家。（本文完）