有一种领导者，他们满怀热忱地主张自己的愿景、价值观和目标，即使面对反对意见也不退缩，使命感驱动他们直接、有力地应对变革。但实际上，单打独斗的方式对变革不利。实现长期变革不是独自一人的探索，而是要靠众人齐心协力。做到这一点，需要我们抱有合作的心态，尊重并吸纳多样化的观点。那么，你是哪种领导者？

    凯西在某金融科技公司做副总时，想要做出一番事业。她看到了可以改进的地方，并且有了思路，迫切希望着手实现。她在热情驱使下积极变革，热切地表达自己的想法，在团队会议上发表激情洋溢的演讲。她无所畏惧地指出要出问题的地方和原本可以更好的部分。她被看作是一个不怕“对权力讲真话”的人，承担起了替声量不够或资历较浅的团队成员发声的责任。她的呼吁有时能落实、带来短期变化，但更多的时候无法促成行动，她因此经常感到沮丧。更糟糕的是，这种方式让她在组织里越来越被孤立，造成恶性循环，导致她越来越难推动变化。

    在如今快节奏的企业环境下，大部分经验丰富的领导者进入组织时都渴望发挥重大影响力，促成有意义的改变。然而他们在提倡新理念时采用的方法却成了决定成败的关键。遇到阻力的时候，一些领导者会心灰意冷，不再投入，甚至选择离开组织。研究表明，专为推动变革而受聘的领导者尤其如此。此外，领导力培训及研究公司Leadership IQ还发现，46%的新任高管会在上任18个月内失败。

    凯西意识到自己需要一种可以在不疏远别人的前提下提倡自己理念的方法，她需要将自己从单打独斗的战士转变为协作型领导者。

激情洋溢却被孤立

    有一种领导者，他们满怀热忱地主张自己的愿景、价值观和目标。他们的决策由一系列核心理念和价值观作为指导。他们有着深切的使命感促使他们发表观点，即使面对反对意见也不退缩，这种使命感驱动他们直接、有力地应对变革。

    这种方法可以在初期给领导者带来信心和自我效能感，因为能让他们看到自己的想法在短期内产生的积极影响，但在长期而言往往适得其反。这种领导者常被视为思想保守、不灵活、过度激情。虽然激情可能是一种积极的特质，但如果伴随着可预见的负面行为，就会变成有害的特质。这种领导者有以下倾向：

·频繁激动地发言，有时会支配对话。
·打断别人发言，或者用自己的观点回答问题。换言之，他们并不总是倾听和理解。
·坦陈自己的观点，经常不考虑其他角度就急于推动自己的议程。
·遇到阻力时频繁流露出明显的挫败，加倍辩解或维护自己的方法，经常会预设反对是由于无知，而非真正的观点分歧。

你是这种领导者吗？

    反思自己的领导风格，你可能会发现一些类似的特征。让人采用这种方式的原因不只有一个，可能是受到各种不同因素驱动，每种要素都会造成各自的后果。重要的是反躬自省，理解自己领导风格的成因及其影响，如此方能找到更加平衡的风格。以下是一些关键迹象：

1、你很有激情

    对某个议题满怀激情的领导者可能会有一些行为被误解为不够灵活和谨慎。他们通常在某个领域拥有相当的专业知识，相信自己的方法最好，因此他们不太会接受或考虑其他观点。这点容易让他们精疲力竭，因为研究表明，将激情置于其他一切之上可能低效且有害。

2、你会因为某项变革进程缓慢而灰心

    这种领导者认为需要靠自己一个人的力量推动变革进展，采用的方法是密切关注，因此失去了募集支持者与协作者来协助实现长期变革的机会。他们尝试影响的群体没有他们的那种紧迫感。

3、你以前看到过这种领导方法取得成效

    一些领导者默认采取这种风格，是因为他们过去看到过这种方式立竿见影的成效。他们见证过这种方法如何取得令人印象深刻的效果、压倒一切异议推动决策——在短期来讲是这样没错。但就长远而言，这种策略可能适得其反，影响领导者实现长久变革的能力。

如何转变为协作型领导者

    要在工作场所推动变革，更有效的方法是采用协作者的心态。协作者不会固执地坚持缺乏远见的视角，而是关注建立关系、了解组织动态和出现阻力的原因，并利用这部分知识，以一种有共识的、战略性的方式提倡变革。以下六种方式帮助你成为更有协作性的领导者：

1、理解组织文化

    不管我们喜不喜欢，我们的影响力最终都是由我们希望影响的人们决定的，而且影响力高度取决于具体情况。与其坚持自己、不理解所处环境就一味蛮干，更好的方法是弄清楚组织中各项事务的运作方式。寻找线索推测各个环节是否顺利运行。在会议上注意哪些行为得到了奖励、哪些行为效果没有那么好。留意组织中最高效的领导者，考虑询问他们如何应对特定情况。他们采用的方法是否与你不同？如果你理解了游戏的“规则”，就能玩得更好。

2、选择你要参与的战斗

    有些领导者倾向于提倡大的变革——令他们沮丧的是，这样的事非常复杂，需要各方结盟方能获胜。在某些情况下，这种领导者不是推进变革的合适人选。比方说，假如你在一家软件公司担任管理者，发现公司的软件开发和招聘策略都很低效。或许你的激情和动力会促使你去解决这两个问题，但要彻底调整招聘策略可能更复杂，需要协同努力和广泛结盟才能有效地解决。倘若无法迅速实现改革，参与招聘策略这场战斗可能会让你感到挫败、倦怠，影响你的信誉。而且你的倡议很可能招致招聘团队的戒备。比起两者兼顾，你应该把精力和资源集中在优化软件开发流程上，你在这个领域可以凭借自己的专业知识产生有意义的重大影响。

3、寻求反馈

    他人对我们的看法通常比我们自己更客观。研究表明，人们不会意识到自己在特定情境下的行为，或者对自己的行为有错误的记忆，因此对自己的认识不准确。单打独斗的领导者往往一味关注自己的愿景，可能会忽视至关重要的细节或视角，结果是无法看到整体全面的状况。

    不断寻求反馈和建议，以更好地了解人们对你的方法作何感想、下次要怎样提升效果。这是转向合作型领导者的重要一步。这样不仅能培养自知之明，还能让你全面了解自己的行为产生的后续影响，包括对团队动态、士气和效率的潜在负面影响。

4、发展和利用人际关系

    建立并培养一个由支持你的想法的人组成的联盟是很重要的。把组织想象为一辆沉重的马车，从外部很难让马车停下或转向。领导者不要试图独自从外面控制马车方向，而是应该登上马车，与车夫一起从内部驾驶。这种方法需要在组织内部建立关系和联盟，获得对你想法的支持，并营造共同的责任感。

    “登上马车”的一种简单方法是把自己和他人的想法结合在一起，以此获得支持者和盟友。比方说，假如你是科研人员，担心员工流失率太高。在一次会议上，人力资源部门的一位同事讨论了他们提升员工投入度的目标。这时候不要只推动讨论你关注的员工保留这一个问题，你可以提议开展联合项目，涵盖这两个问题——例如在你的部门开展试点项目，整合各种提升员工投入度、降低员工流失率的策略。如此一来，你就可以将自己的倡议与人力资源同事的需求及关注的问题结合到一起，更能让其他人支持你的提案。

5、对其他观点保持开放态度

    要想获得影响力，你还必须保持开放的态度，乐于接受他人的影响。没有人愿意跟不接受其他观点、只能透过自己有限的视角看世界的人“谈判”。你要尝试对其他看待挑战的方式和解决方案培养出真正的好奇心。不要一味深挖或重申你喜欢的方法，要向那些不同意你观点的同事提出开放性问题，努力找到观点重合的部分。根据你的视角和专业知识，你或许觉得问题和解决方案之间是一条直线，但其他人可能看不到这样清晰的轨迹，因此很难实行理想的策略。如果你没能在如何成功实行变革这一点上建立共识，那么即使是正确的决策，也可能导向错误的结果。

6、关注长期目标

    建立长久的变革，需要对长期目标保持关注。有时候，采取强硬的领导风格是理所当然的，也是合适的，特别是在需要紧急行动、而且你有权进行变革的情况下。不过，这种情况少之又少。倘若你想实现宏大持久的变革，就不太可能一蹴而就，而且很可能无法靠你一个人的力量完成。

    用这三个问题质疑你的内心：这是我要解决的问题吗？我需要独自解决这个问题吗？我需要现在就解决它吗？关注这几个重点，你就可以将程度合适的长期远景运用在真正重要的地方，不至于在这一路上碰到什么仗都要打一打。

    任何组织都难免需要变革，但变革的成败取决于推动变革的方法，满怀激情的凯西就意识到了这一点。实现长期变革不是独自一人的探索，而是要靠众人齐心协力。做到这一点，需要我们抱有合作的心态，尊重并吸纳多样化的观点，对战略重点保持关注，耐心地应对复杂的组织动态。这不是说要你放弃自己的激情和主张，而是要以更加包容、更有战略性、更有效的方法去利用它们。