人在组织中的发展以及组织发展的匹配程度，是组织获得高绩效的基础。今天，很多企业会遇到一个挑战，就是怎么让不同的人在组织当中发挥价值。

    让人发挥价值的前提是，我们得先明白人在工作中的意义从哪里来？

    在过去的组织管理中，我们强调实现目标和实现绩效。但在数字化时代，管理还要完成一个价值，就是让人在组织中有意义，也就是让人产生价值，这样才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决组织目标实现的问题。从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者至少需要做好以下四件事。

为组织成员描述愿景

    人在工作中感受到的意义来自他们在一个更广阔的价值感中。让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得这种价值感，从而帮助他们感受工作的意义。因此管理者要有为团队成员描述愿景的能力，有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。

让组织成员看到更优秀的事物

    只有让员工看到更优秀的事物，他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力。员工知道了怎样才是更优秀的，才可以变得更优秀。

    最好的管理方式，其实就是言传身教。领导职能就是把人用好，让每一个人能够去做领导者想做的事情。因此管理者需要了解到领导职能的发挥，的的确确要靠文化，要靠自己的「言传身教」，一定要对人性、社会等有足够的认识，比如今天的年轻人关心什么，人性当中最合理的需求应该是什么，人们普遍的行为规范是什么。所以领导理论也是艺术与科学的结合，实践是更为重要的环节。

不断提升员工的认知水平和认知能力

    重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。例如，战略需要寻求共生合作，这就要求员工不要关注竞争对手是谁（因为在新的认知里没有竞争对手），而要知道与谁合作。员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。不同的认知能力决定了这家企业应对行业的终局理解。

    以个人计算为例，如果把个人计算界定在个人计算机上，终局就是个人计算机公司的结局；如果把个人计算界定在个人计算上，重视由个人计算带来的广泛应用和无限想象，终局就是亚马逊、微软、阿里巴巴、腾讯与字节跳动所释放的巨大空间。因此，认知水平和认知能力决定企业的终局。

做好员工期望管理工作

    员工期望管理是激活组织与激活个人中需要特别关注的内容。员工期望主要包括自我期望与组织期望两部分。实现组织目标兼顾人在组织中的价值的最简单的方式就是使员工自我期望与组织期望相一致。

为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。

    第一，共同为员工找到合适的岗位。管理者要和员工一起找到合适的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位。对于新进员工的管理，人力资源要做的工作和以前不大一样。招聘在以前可能很重要，但在今天，让员工找到合适的岗位很重要。

    我在公司任职时，会为新入职的员工设定一个「一年计划」。在入职的第一年中，新员工可以在公司多个岗位实习，最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的位置并因此快速成长。

第二，要兑现承诺。

    管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。在现实的管理工作中，员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中授权是关键的承诺。

第三，帮助员工取得绩效。

    德鲁克在探讨员工绩效这个话题时，认为员工的绩效是设计出来的，我认同这个观点。把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效，这是管理设计过程，员工期望管理在其中也有所体现。

    有同学问我授权怎么做？授权并不是授权之后什么都不管，授权最重要的动作不是授权，而是陪伴和帮助员工成长，那才是真正的授权。在大部分的组织管理中，做授权都是自生自灭，这是一个极大的人力资源浪费。人力资源最重要的一个贡献，就是帮助组织成员匹配或者超过组织成长的速度。

    真正的工作是陪伴，能不能让员工取得绩效，这是真正要做的，这是所有员工都想要的。员工来到公司就是想成功的，而不是来拿一份薪水。（本文完）