新冠疫情暴发两年多来，许多领导者担心远程和混合工作模式正在破坏他们的组织文化。他们的担心有一定道理：研究和咨询公司高德纳(Gartner)在2022年进行的一项全球研究发现，只有25%的远程或混合工作模式下的知识型员工感觉与公司文化有联系。但强迫员工回办公室是有风险的，埃隆·马斯克(Elon Musk)和杰米·戴蒙(Jamie Dimon)等CEO对此都有切身体会。企业应该采取另一种策略。

    “当领导者说需要员工回到办公室是出于文化考虑时，我会觉得很讽刺。”高德纳人力资源实践研究主管、该研究的主要作者亚历克西亚·康邦(Alexia Cambon)表示，“结果会适得其反。领导者不应将混合工作看作对公司文化体验的破坏，而是以不同方式构建文化的机会。”

    康邦解释说，公司文化可以从两部分评估：一致性（意味着员工知道公司文化是什么，并相信它适合公司）和联系性（认同并关心公司文化）。高德纳对4500多名知识工作者和200名人力资源主管进行的一项调查显示，要求回到办公室工作会急剧降低联系性。在具有“高度灵活性”（即在工作地点、时间安排、工作量、团队和项目上有很大自由）的员工中，53%的人表示自己与公司的联系程度很高，而在灵活性较低的员工中，只有18%的人这样认为。

    研究表明这一点非常重要，因为联系感更高的员工表现更好（最高高出37%），留在组织的可能性也高出36%。高德纳的另一项调查中，一半的知识型员工表示，如果公司取消新冠疫情时期的弹性工作制，他们就会选择跳槽。“一些CEO可能认为，员工会抱怨，但最终会习惯全职回归。”康邦表示，“然而如果没有联系感，他们就没有理由不去一家更灵活的公司。”

    新冠疫情前，公司倾向于将文化建设的重点放在协调上，相信联系性或多或少会通过渗透发生。康邦说：“领导者希望办公室的设计和装饰方式，以及员工间频繁的互动，能培养与组织的情感联系。”

    她补充道，即使在新冠疫情前这种方法也有局限性，而身处一个员工在办公室的时间比疫情前减少65%的世界里，这种方法显然不够。

    对此，研究人员提出了三种策略，可以促进混合工作和异地工作员工间的联系性:

    1.从通过办公室传播公司文化，转变为通过工作传播文化。

    管理者经常担心远程工作员工的工作效率，会因家庭的干扰和打断而受影响。事实上恰恰相反：人们通常有更多时间进行深度工作，生产力也会大幅提高。这为雇主提供了一个通过日常工作向员工灌输公司文化的宝贵机会。“当你在家时，你与工作的关系更加亲密。”康邦说，“每做一项工作时，你都应该看到其中反映的企业文化。”

    研究人员建议领导者从审查公司的工作流程开始，确保其与预期的公司文化一致。“比如你希望公司具有创新性、前瞻性和快节奏，”康邦说，“如果工作作风官僚主义，系统又持续有技术故障，将会破坏公司文化。”

    公司应该帮助员工认识到，他们的价值来源于自身扮演的角色，而不是物理位置。例如，金融服务公司维珍金融（Virgin Money）将客服中心的员工定位为“公司的声音”。员工会用一款应用程序确定他们在工作中最看重什么，然后与他们的经理讨论如何调整角色，以反映这些优先事项。公司还应该鼓励团队制定完成工作的节奏，而不是在经理制定的规范下运作。

2.通过情感距离联系，而不是物理位置。

    研究人员认为，办公室互动维持公司文化的观点，混淆了物理位置的接近与更重要的情感上的接近。“物理位置上的接近是指与另一个人处于同一空间，要被看到。”他们写道，“情感上的接近是对他人有重要性，感觉到被看到。”一项调查显示，情感上的接近使员工与公司文化的联系性增加了27%，而物理位置上的接近则没有影响。

    因为远程和混合工作的员工在工作场所互动更少，每次交流都会产生更大的影响。这就更加迫切需要发现和开除有毒的员工，特别是有影响力的员工。这也意味着，除非确实需要，否则公司不应该要求员工参加会议。员工越觉得自己的贡献是有价值的，与公司文化的联系就越紧密。

    最后，领导者可以通过帮助远程员工了解其工作与公司 使命间的联系，来拉近情感链接。日本制药公司TBS在虚拟入职过程中使用了角色扮演技术，帮助员工从一开始就与公司建立情感联系。新员工需要扮演患有需要TBS药物治疗的疾病，并要表现得像病人一样。例如一个被诊断为有肠胃疾病的人，会频繁收到上厕所的提示，从而模拟病人承受的不便和不适。新员工还会采访患者，询问TBS的药物如何改善了他们的生活质量。康邦说，这不是为了听表扬，“而是为了保证员工理解他们的工作对公司及其他人的价值。”

3.从优化公司文化，转向培育微文化。

    跨国公司长期面临着一个挑战：既要创建强大的公司文化，又要允许当地的微文化蓬勃发展。随着混合工作将员工分成更自主的单元，所有公司现在都必须掌握这种平衡。研究表明，领导者应该在某种程度上下放控制：调查报告显示，团队层面的体验大大增加了联系性，而不是全公司范围的活动。荷兰健康和营养公司皇家帝斯曼(Royal DSM)现在将公司文化视为一支各自独立航行的船队，而不是一艘巨轮。研究人员写道：“公司指引团队朝着正确的方向航行，但不会划定每艘船上的规范和行为。”

    新冠疫情从根本上改变了员工对公司文化的体验，公司必须接受这个新现实。研究人员写道：“通过减少联系性对渗透作用的依赖，而更多依赖意向，领导者将看到它对业绩和员工留任意愿的巨大影响。”