过去企业追求高增长，现在企业追求可持续：因为活得久才是企业的根本目标。不可持续的增长必将带来死亡，因应环境做出改变，才能够获得可持续性。

    有人找到我说：怎么样才能把我的企业做大？我问他：你为什么要做大？

    他说：做大才能赚很多钱，才能活得久。其实把中间的过程去掉，我们认为：一个企业最终的目标，其实是要活得久。从这个角度来说，可持续性是对所有企业最大的挑战。不是规模有多大，不是赚了多少钱，而是能不能持续地做下去。

    为什么我们的经济增长方式要转型？过去我们一直追求高增长，但是发展到今天，人们发现这个高增长不可持续，所以必须要转型。活得久比长得大更重要，可持续才是一切的根本。而“变”是活下去的唯一途径。

    转型期间如果没有利润支撑途中就会死掉。很多人说：“转型一定有代价有牺牲。”这个我同意，但这个代价不能是企业的利润。转型如果没有利润做支撑，转型途中就会死掉，这是转型中非常困难的地方。比如一家农牧企业转型时，我们的战略目标是，把一家饲料企业转成一家食品公司。明确了这个意图之后，我们开始做价值重构。价值重构做好之后，最关键的是，一定要保持当期能盈利。

    这家企业在转型开启食品业务板块，选择设定新业务在规定时间内实现盈利，以此来帮助团队成员确信，转型目标是可实现的。再接下来，就是整合资源，把能做转型的资源整合在一起。在这个过程中，把落后的产能砍掉，开始发挥新业务的价值。这个过程实际上挑战非常大，因为相应的调整，销售额有下滑，但利润却保持增长。

    企业管理者一定要明白，转型不是为了增长而转型，更不是为了转型而转型，而是为了适应顾客与环境变化的需求，获取真正能力而转型。转型是一个内生能力的获取。转型的时候，一定要把自己内在的能力系统打造出来。当你内在能力系统打造出来时，你就会看到未来可增长的空间，这样一个增长空间才是你要做的事情。

存量激活与增量成长分别要用两组人

    怎么保证可以一直在转的过程当中又能够盈利？其实是两件事情要同步做：

   第一件事，存量激活。

    传统业务，我们把它称之为存量，需要用有效的方式激活其价值。很多企业家说：“把原有的业务都卖掉，做新的东西。”这也许一种转型，确切地说，可以称为跨界，跨界跟转型是两个词。

    但是大部分传统企业的转型是无法这样去做的，大部分的转型，是需要同时驾驭原有业务与转型业务两种业务呢。但原有的业务不能成为包袱，甚至它要释放空间让你去做新东西，这叫做存量激活，存量激活里三件事情最重要：

一是重构成本；二是组织结构；三是激活个体。

第二件事，增量成长。

    增量部分一定要做增长，增量增长跟存量激活内容完全不一样，所以一定是两组人去做，增量增长这边做价值重构，整合资源，做新组织平台，一定要把它做出来。转型成功的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长，总共包含以上6个要素，这6个要素需要系统的能力来打造，一个部分是转型的构成要素，一个是转型的支持要素。

    1、转型的构成要素：战略意图；价值重构；短期盈利；整合资源；新业务。从战略上要把意图明确，比如“不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的公司”，有了明确意图之后就做价值重构。价值重构做好之后一定要保持短期盈利，拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明这件事情是可以操作的。再接下来是整合资源，把所有能做转型的资源全部整合在一起，发展新业务。

2、转型的支持要素：

    知识技能；信息系统；组织平台；沟通体系；统一思想。转型最重要的是改变所有人的行为习惯，但人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改。

    所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统非常重要，包括知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等。

    开会时有些鼓掌是没有意义的,争吵和愤怒才是有效的沟通。做转型还必须有一个非常强大的能力体系。这个能力体系由五点构成：

第一，领导者要变。

    管理者要从一个管控者变成一个变化的推动者。你不能谈谁的权力大，也不能谈谁说了算，你要做的就是接受并推动变化。

第二，对的人：团队成员价值观一致性。

    在转型过程中，我们要的不是能人，也不是有经验的人，能人不相信你这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明是对的。这个时候，能人和有经验的人，对转型都是有伤害的。所以建议是，当你开始做新业务的时候，换一批新人去做，其实是没有问题的。但必须有与公司价值观一致的人，给他足够的资源和授权。

第三，有效沟通：上下同欲，信息对称。

    老板说要转型，底下的人都在心里摇头。老板讲完之后，下面热烈鼓掌，但是心里面都说不可能，然后就走了，走了就没后续了。所以某种意义上上，开会时，有时下面的鼓掌是没有意义的，也许员工不鼓掌，跟你争吵，跟你辩论，甚至愤怒甚至流泪，这种情况下，你应该感到高兴，因为他在思考，他在评估，他在做出响应。这才是真正的沟通，真正有效的信息表达。

    第四，平台型组织：开放、协同、价值服务与幸福感。转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合。

   第五，发动机文化：授权与激发激活。

    中国文化不太接纳犯错，但如果去做转型，一个特点就是试错、纠正和迭代。如果不允许犯错，就不可能做转型。所以我们要变成一个发动机的文化，容忍失败，鼓励尝试。所以，在企业的整个能力体系打造当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到整个平台结构，如果你把这五个东西做出来，整个能力体系基本上就建造出来了，这就是我想跟各位分享的“可持续性与如何转型”。（本文完）