作为团队的管理者，你是否常常被员工没完没了的求助所打扰？如果是，那么你就该进行反思了。为什么会出现这种情况？团队成员为何觉得需要你回答？采取四项策略，你就可以充分减少下属的打扰，有更多的机会专注于领导职位需要的思考。

    你终于进入了状态，敲着键盘把战略文件写下去，这时一个团队成员发来短信问问题，然后另一条信息又跳出来。不知不觉间，一个下午过去了，你自己的工作毫无进展。这种状况听起来熟悉吗？

    为了留出时间进行反思，管理者必须帮助团队成员独立。如果团队不在一起而是远程联络，就更有必要这样做，否则用线上渠道发送的“简短问题”会没完没了。

    首先是分析问题。团队成员为何觉得需要你回答？是因为他们没有信心自己做决定？因为害怕做错了事、承担不良后果？因为没有相应的资格，或者缺乏经验？为问题分类，有助于总结规律并采取合适的应对措施。

    明白了他们向你寻求的是什么，再来考虑原因和自己起到的作用。你的行为是否“鼓励”他们把日常工作中每一个小小的障碍都汇报给你？是否让他们觉得你是唯一有权解决问题或做决定的人？是不是你与他们互动的方式令他们对自己的判断缺乏信心，或者让他们不确定自己的权限？他们害怕出错是不是有什么原因？

    以下提供四个类型的建议，可以用于赋权员工，并帮助你提升自己的工作效率。

强调注意力管理

    首先明确你所在的组织是否倡导“开门政策”，如果答案是肯定的，要给出清晰的定义。当然，领导者要为团队提供支持，这一点很重要，但不能为此让每个人整天都无端被打扰。“开门政策”的意思绝不是任何人在任何时间都可以被任何事由打扰。更好的方法是明确组织中每个人都应该让别人觉得可以求助，但不必随时都有空。团队成员要让其他人知道自己什么时候有空，什么时候不要打扰。而企业文化必须协助员工维护不受干扰的工作时间。

    远程办公时，要鼓励团队定时关闭电子邮箱、把手机设成静音放在视野以外的地方，并把聊天工具状态设为“请勿打扰”，以此练习注意力管理。领导者应当以身作则，否则团队不会照做。

    在办公室里，要用一些标志来说明自己“请勿打扰”的时间段，并且让团队成员也这样做：比如可以挂“请勿打扰”的牌子，在工位上插旗子，或者戴上耳机。每个人都应该知道相应标志的含义，自行安排，用标志区分自己不受打扰的工作时间和愿意让别人来找你的时段。

    如果你觉得自己所在的组织不可能出现这种场景，就需要考虑交流的方式。着重建立一种支持非同步交流的文化，即对话并不总是“实时”的，员工可以根据自己的工作状态决定何时加入。我最喜欢的团队合作工具Twist对此提供了很好的指导。

提升员工信心

    为员工设定边界，确保他们了解自己的职责，知道自己有权且应该自行做出哪些类型的决定，并且明白自己权限的一般边界。鼓励员工自行解决日常工作中的问题。不要直接回答问题，可以试着说“我相信你的判断”。你的下属靠自己成功解决了问题，就会渐渐产生信心。这样可以很好地培养团队成员自行解决问题，让你拥有不受干扰的工作时间。

    如果你是那种控制型的管理者，会干涉团队成员的所有决定，团队自主权就会受损。这种微观管理会给你造成负担，且阻碍团队成长。你不可能替每个人处理工作，也不应该这样做。赋权团队自行做决定。如果你不确定自己是否在微观管理，可以请自己信赖的同事或前员工提供坦诚的反馈。

接受艰难的决定

    如果你无法相信某位员工的判断，请尝试思考原因，寻求改进。是不是因为这位员工在技能上有欠缺？提供额外的培训是否有用？这位员工是新来的吗？也许这个人需要更多时间来摸清门道，也许在团队内部为其指派一名导师或“搭档”会有用。不过管理者要设置时限。

    有时你会发现自己聘用的员工不合适。最难面对的问题是，你是否把正确的人放在了错误的职位上，某位员工是否不适合组织。不要在这里拖拖拉拉的。帮助这位员工在组织里找到其他合适的职位，或者另谋高就，这样对你和员工都好。你可以及时止损，并为公司树立起优秀雇主的口碑。

营造一个可以犯错误的安全环境

    假如无心之过会招致严重的不良后果，员工就不会来找你寻求意见，只会想方设法回避惩罚。这样的文化有碍组织成长，无法发展适应性。

    记住那句古老的格言：“公开表扬，私下纠正。”如果团队成员的解决方案不理想，可以私下告诉他们。强调失误是学习的良机。把团队成员的错误当作指导机会，让他们为自己的决定负责任。让大家注意从错误中吸取教训并牢记在心，但如果相应的决定是出于道德和诚意，就要表示支持和同情。

    采取以上四项策略，你就可以充分减少下属的打扰，有更多的机会专注于领导职位需要的思考。在此过程中，你还可以培养团队成员的信心、创新能力和创造性。让团队更加独立自主地工作，你的领导能力也能够得以提升，推动组织成功。