回顾众多企业的生命周期，我发现很多企业无法实现增长的原因，并不是因为它们开展新业务，而是因为企业没有足够的财力支持新业务走向成功。

    在企业自身没有足够的财务能力，而增长又需要新业务时，预期目标和现实能力之间的巨大差距，就会导致企业管理者做出错误的决定，直到巨大的价值被浪费掉，企业被别人收购。

    财务保守的能力是企业生命存续的依靠。因此，在调整认知和降低成本之后，我想分享的第三个部分是建立财务能力。在财务上，我坚持必须保守，否则企业会被淘汰得更快。

财务管理是对企业成长的管理

    据macrotrends截至2021年6月的数据，微软在2021年的现金储备大约有1300亿美元左右，2021财年自由现金流为561.18亿美元。夸张点讲，微软更像是一家投资公司，而非搞实业的软件公司。对于微软而言，最不缺的东西大概就是钱了。

    微软管理层表示，保持现金及短期投资总额大部分是为了应付战略投资、并购以及股票回购计划等的需要。比尔·盖茨说，他通常对公司进行保守式经营，拥有大量现金可减少员工的担心，公司也因此无须过分关注短期内的利润问题。

    今天的微软也许会遭遇到新技术更大的挑战，但它在财务上一直都做好了准备，随时接受行业变化或者技术变化、环境变化的挑战。

    在财务保守方面，做的同样好的还有丰田汽车。《丰田：精益求精》一书中总结了丰田的“四个主义”：

    1. 合理的赚钱主义。经营者的使命，首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产卖得出去的车，也即“物美价廉的车”。

    2. 设备第一主义。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要。因此，必须根据缜密的长期经营计划合理、有计划性地进行设备投资。

    3. 彻底杜绝浪费主义。在经营上做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会承担着确保盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。

    4. 无借款主义。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”。

    在企业中，财务管理是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题，而不简单的是成本管理的问题。只有正确理解现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。

保守财务的三个关键行动

    我们可以从三个关键点来为保守财务做些努力：

    第一，以正确的方式经营并忠实于自己的目标。事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。危机对于一家能够确保自己的战略与环境相匹配的企业来说，其实就是一个机会。

    因为更多的企业忽略了战略与环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能够更快地适应环境。在这种情况下，实现经营方式与环境相匹配的公司，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。

    第二，挑战极限式地降低成本。在危机之时，从内部挖潜、挑战自我去降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。对于危机中拥有良好现金流的企业，也需要具备重构成本的能力，因为应对危机是一种常态能力。

    当然在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们还需要承认，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长也将是无法估量的。

    第三，贴近顾客的投资。2008年的金融危机不仅让全球金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。但可口可乐却在第三季度财报显示，第三季度净利润上涨14％，总收益也增长9％。

    其实可口可乐的战略就是和顾客在一起。我曾经在很多场合分享可口可乐的“三买战略”：“买得到，买得起，乐得买”。从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业保持旺盛生命力的真理：永远为顾客做投资。

    所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。所以，在经济可能陷入困境时，要集中资金投资你的顾客，会使你更快将企业转危为安。（本文完）