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组织能力七大洞察

[作者:苗兆光    点击数:61    更新时间:2022年05月13日]

   站在企业的角度,构建组织能力时我认为要关注几个现实问题。

第一个问题:

如果说组织是一座大厦,这个大厦怎么盖起来?

    企业建组织能力时,令人头疼的常见问题有两种:第一种是在没有什么管理基础的情况下怎么建大厦;第二种是家里有一个窝棚,人还得在里面住着,如果把窝棚拆了,下雨的话立马就会被淋着,不拆的话好像还没法建大厦。就是原来有一些东西,也在发挥着作用,怎么在这个基础上建起组织大厦,这个过程应该怎么一步一步地走过来。又不能拆窝棚,又要建大厦,这个过程就是企业特别头疼的地方。

    大多数企业是第二种情况:家里已经有一个窝棚了,或者有一个小危楼,怎么一边继续眼前的生活,一边为未来盖一栋大楼?这个过程就像是汽车在高速行驶中,把轮胎、刹车片、动力系统等逐渐换了。从这个意义上讲,企业建组织时如何描述大厦的样子不是最关键的,掌握“建”的过程中的技巧才是重点。

 第二个问题:

    组织能力究竟是什么能力,怎样才能一步步获得?这就要回到对组织能力定义的探讨上来,怎么理解企业组织和战略之间的关系?

    战略和业务模式本质上研究的是打胜仗的问题,在哪儿发动“战争”,目标是什么,打法是什么,等等;研究的是企业生存发展战略层面的问题。但一个企业的组织能力也要在不断地打胜仗当中建立,它的成长过程就是组织能力建设的过程。

    而且,企业从小到大的过程也不是一个笼统的组织能力建设过程,它不是一下子盖起来一栋楼的。有可能一开始时,销售能力强,再往大了做才有了战略管理的能力,再往后有了技术研发的能力,等等。这些能力就像大厦的四梁八柱,建大厦时不是同时建成的,而是这个柱子建几米,那个柱子建几米,然后在横截面搭个梁子,再接着建柱子……

    企业能力的获得历程其实跟一个人的能力获得历程差不多。婴儿时获得的能力就是会哭,要让父母知道自己饿了、困了,等等,如果没有这个通过哭满足需求的能力,那就麻烦了;再大一点,会说话了、会写作文了,能准确地表达自己的意见了;上大学了,会写论文,能发表观点了,再到参加工作,从模仿到能独当一面……

    企业的成长也是这样的,企业的能力是一块一块地、一步一步地建立起来的。理论的框架固然重要,但在现实中,企业并不是按照组织的那些要素去走的。

    任何组织能力都不是一个空洞的组织能力,它是在生存竞争中,为了获胜,需要了解当前最优先要建的能力是什么,然后在解决问题的过程中一块一块地、一步一步地建立起来的。我们在研究企业成长过程中,认为企业最优先发展的能力可能就是销售能力。一个企业如果要想做起来,没有外部机会的成就是起不来的。

    那什么叫机会?机会就是你做得很差也能活着。如果需要做得特别好,才能活着,那就不叫机会,因为很少有一开始就做得特别好的。正是因为有了机会,企业才有了建能力的空间。

    有机会,说明市场对企业能力要求还不高,这个时候,谁喊的声音大谁就容易做起来,所以销售能力都是企业优先培育的。只要有机会,虽然产品可能没那么强,大致过得去,再重视销售能力,那这个企业就能做起来。华为、美的这些企业的早期发展差不多都是这样的,机会牵引,销售突破。

 第三个问题:

为什么一定要把能力建在组织上?

    其实也不一定!像福特汽车的创始人亨利·福特就特别强悍,他自己就能发明汽车,他自己在家里就攒出一辆汽车来,然后把汽车的零部件打散了,设计出汽车制造流水线,雇佣一大批工人,让工人按照自己的要求干活,再雇佣一批监工,监督工人不偷懒……

    这种模式曾一度让福特汽车占到全美国70%的市场份额,不能说不成功。福特就是靠个人超强的能力成功的,其他人都是他的助手。

    因此不能说个人的能力不重要,一个组织早期就是靠个人,加几个得力的助手,也能干一件大事儿,为什么不可以呢?能力可以是单个人获得的,也可以是组织的。甚至也有一种历史观认为,人类社会是由各个领域的英雄推进的。那么,企业究竟为什么要建组织能力?我一直认为,组织和管理解决的事情就是让一个组织能稳定发挥,建立在个人能力之上的组织是不稳定的。

    早期是能干的企业家把企业做起来的,他个人的天赋是企业最早的动力,但是难就难在他的一生中有很多变化,比如生理上的衰退就是一个无法超越的局限。而组织,能克服个人的局限性,让企业获得资源变得简单。组织可以把社会的各种资源拿来,形成一定的、可靠的能力,再把优质的资源调到别的地方,再去建别的能力,这样一步一步地,这个组织的大厦就能盖起来了。

我要强调的是:

    第一,企业组织一定是围绕着它的发展要求、战略命题,一块能力、一块能力建设的,没有“一般的组织能力”这种说法。第二,能力建在组织上,一定是为了企业能够长期发展、持续发展、稳定发展。

第四个问题:什么样的能力才是有效的能力?

    正好与这个机会相匹配的能力,才是有效的。如果能力与机会不匹配,这个能力就是个“废物”。比如大家正在这儿研讨问题,我跟大家说,我饭量很大,那我这个能力跟共同研讨问题这个机会并不匹配,就不算是一项能力。

    还有一种情况是,以前具备的能力与现在的机会变化不相匹配了。能力是动态的,所以也会过时。个人能力如此,组织能力也一样。组织能力即便建起来了,仍然要随着机会的变化而调整,或者说要为所具备的能力寻找到相匹配的机会。

    所以,组织能力是一个动态的概念,要不断地扬弃。比如原来销售能力很强,但那是在线下,后来机会改变了,很多人都去线上了,原来的销售能力可能就成为包袱了。组织能力不一定永远都是正向的,为什么有些企业的能力反而成为响应机会的包袱?就在于它没有及时调整能力。

第五个问题:

    建组织能力最核心的要素是什么?

    建组织能力大厦,重在建的过程,用理论来解释这个过程,怎样都会显得“理论化”或“理想化”,但不用理论来解释又说不清楚,所以关于组织能力,还是有很多大师给出理论模型。

    在这些理论模型里,到目前为止,我仍然觉得最好的是克莱顿·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)的RPV模型,就是资源、流程、价值观这个三角形。这也是建组织能力所需要具备的三个核心要素。

    1.资源。建组织能力的第一核心要素是资源。

    什么叫资源?比如建销售能力,得有业务员,否则销售能力出不来,还要有办事处,要有车,等等,这些东西都是资源,没有这些资源就没有这个能力。比如在抗击疫情当中,IVD行业(InVitroDiagnosticProducts,体外诊断产品,指医疗器械、体外诊断试剂以及药品)中有些企业能够匹配机会,爆发出特别强的能力,有些企业则不行。

    推出新冠检测试剂,看上去很简单,实际上要出来试剂,不是只在实验室里研究就行的,最重要的是得拿到病人的样本,早期在武汉封城以后,IVD的企业如果拿不到病人样本,就研究不出来试剂,这需要调配很多关系,这种关系就叫资源。动作快的企业,可能因为有这方面的积累,比如本来就跟研究机构共同建有实验室,等等,就能在第一时间拿到样本。总之有资源储备,合适的时机就能变成能力。

    资源有很多种,不是说简单地归到人力资源上就行了。钱也是资源,企业早期做业务时,没钱和有钱肯定有不一样的做法。没钱的时候只能慢慢迭代,有钱则可以很快把规模做起来,可以先赔钱再赢利。信息也是资源,掌握不了关键信息就判断不了形势,战略就难以定出来。所以我认为资源是能力的一个核心要素。

    2.流程。所谓流程,是说拿到信息的这个人不一定会判断,就需要有人去判断甚至需要一组人来分析、判断,定出策略,然后再有一组人去执行……因此,企业具有战略管理能力以后,把大多数人协同在一起是需要流程的。无论是管理过程,还是制度,还是业务的组合方式,都是流程。在克里斯坦森的概念里面,流程制度就是把人有效地组织起来的手段。

    3.价值观。价值观来自你做这件事必须遵循一致的原则。比如销售能力,是销向大客户的能力,还是销向普遍市场的能力;是销向高端客户的能力,还是销向低端客户的能力。

    这个销售能力就会具象到机会上,背后就需要有一致的价值观。再比如,要销向普通客户,就需要有低成本的能力,低成本这种价值观就会贯穿于所有的环节,假如这个价值原则不能遵循于所有过程当中,能力就建立不起来。能力的背后是一组价值原则体系,就是大家遵循的原则是一样的,这就是价值观。

第六个问题:还没有体系的“手感”时,能不能先建单项能力?

    我认为,克里斯坦森的RPV模型,在理论抽离层面非常到位,把它作为思考组织能力的理论模型是非常本质的逻辑,但它的缺陷跟“杨三角”等其他理论模型一样,最后会演绎出一个体系来。凡是体系,都需要规模支撑,只有企业做到一定的规模以后,体系才会出来。

    建一个体系,要求这个管理者有管理“手感”,这个“手感”的训练过程非常长。获得管理“手感”本身就是很困难的一件事,能力却不能等,哪怕是刚开始创业,也需要至少一项能力,否则活不下来。这种情况该怎么办?

    从我们咨询服务企业的角度来看,组织能力模型是相对的,很难弄出一个所有企业通用的有效模型,有的模型可能适合在沙土地上盖大楼,有的模型适合在小窝棚的基础上再往上盖。必须要基于特定客户群,匹配它面临的机会,比如二次创业期的企业。

    我们所接触到的很多企业都是从沙土地上千辛万苦长出来的,已经具备了一些能力了,我们能做的就是,用这些企业熟知的语言、能够驾驭的概念,统一到组织能力这个概念上,去帮助企业家识别阻碍其发展的关键之处,就围绕这一件事建组织能力,补其中最短的那块板也行,加长最需要加长的那块长板也行。

第七个问题:

    如果要建战略能力,从哪几个要素入手?如果企业最需要建的是战略能力这一件事,从哪几个要素开始?从企业可接受的概念,结合理论的支持,我认为可以抓住以下几个战略能力建设要素。

1.人,找到明白人。

    此前在一个企业开展讨论,老板说,现在我们销售最弱。他们的销售分国内销售、国际销售。我跟负责国内销售的队伍聊完,发现他们其实是有想法的,有想法就好办了,接下来就可以谈怎么一步一步把销售能力建起来了。在与负责国际销售业务的人聊的时候,发现问题出在人不行,没有明白人,连面临的战场情况都说不清楚,信息也不完整,更别谈定策略了。

    人是一个企业战略能力中最核心的资源,没有人什么事都干不成。那就要人力资源部门去找到合适的干部,组织团队协作,这样就把人力资源引入到组织能力建设框架中来了。

2.文化。

    把人协作起来的是文化。文化包括一个组织里的价值观、做事风格、判断是非的标准等,但最初的种子是领导团队对未来的冲动、对未来的认知,这叫企业文化。文化从最早的时候就是团队协同的基础,创业团队如果不能把文化理顺并保持一致,这个团队就没有战斗力。企业初创时,团队成员文化一致的力量其实要大于机制驱动。

    电视剧《亮剑》里,李云龙攻打平安县城,那时八路军缺乏信息交流系统,但当日本人的援军到了,孔杰、丁伟,甚至楚云飞(均为剧中人物。——编者注)在没有接到命令时,仍然选择拦截日本人和选择迅速去驻地支援,就是因为他们有统一的原则:见了日本军队就要打,不能让其从我方驻地通过。结果李云龙得以在一个点上发动了一场大的战役。这背后的协同系统一定是文化价值观。

    当大家有了统一的是非标准,对未来有了统一的期望,在这个基础上就能够预测团队伙伴的行为,从而能调整自己怎么干。顺带说一句:价值观能一致的人其实是稀缺的,所以一个企业不可能找到很多事业合伙人,极少数能成为靠价值约定的合伙人,大多数还是要靠利益连接、契约连接。

3.机制。

    因为有共同的文化假设才有机制,机制应该在文化之后。企业的基本机制一定要建立起来,其中有两个机制是最重要的:决策机制与利益分配。

    一个是决策机制。有些决策必须是某一个人定,谁了解情况谁定;但有些事不是一个人能定的,因为信息不对称,所以必须把所有的信息都拿上来,再去平衡资源决策,这时的决策必须是集体定。

    所谓机制,必须跟有资源和信息的人共同去决策、判断,所以决策机制是一个机制里的核心,否则就没有协同。而所谓流程要解决的是:哪些点由谁单独决定,哪些点由大家集体来决定。比如华为的IBD流程,就是理顺里面的决策体系,解决一个事情从前端到后端的流程机制。另一个是利益分配,就是所谓的价值创造、价值评价和价值分配。

4.方法。

    方法是事理的最高反映,方法比流程重要。什么叫方法?拿销售这件事情举例,如果想把大家组织起来,就要统一于一种方法。比如做医药生意时,导入了一个深度营销的方法,如果想把销售能力做出来,方法是什么呢?

    有一个队伍去搞定经销商,经销商是处理商务关系的,他们负责从生产商这里采购,然后再放进医院的药房,做好经销商工作,这叫销售。但这样并不能保证药品的销量,因为有可能把药放进医院的药房了,但医生对这个药品并不了解,这也不行。所以还要从终端上去做工作,让医生和患者接受你这个产品是最有效且安全的。认同你这个药厂的品牌,这叫市场,市场解决的是终端的拉力。

    还有,药品流向终端的过程中出了问题怎么办?还要有服务体系。把销售能力建起来,要有一套建渠道、建市场、建服务的方法,按照这个方法去分配人员、配置资源,等等,才有了流程。

    方法是流程的底层,先有方法才有流程的。大多数公司对方法的认知不够,就先搞一个流程出来,流程一下子就把复杂度提升了,结果就不知道哪里是重点。组织里面如果没有一个统一的方法就开始建流程、建制度,相当于公路的信号指挥系统,出口入口都还没有建起来,就开始放车进来,肯定会乱掉。

    方法一定是基于事理产生出来的浓缩。方法是最本质的,方法是事理的最高反映。比如华为的IBD背后其实是一个方法体系,是怎么管理研发这种创新行动的方法。研发本质是创新的过程,创新的过程就是要把不确定性纳入确定的状态去管理起来。

5.管理。管理是组织能力的一部分,如果不会管理,组织能力就出不来。

什么是管理?

    第一是分类。本质上来讲,一类事情就需要一类管理方法,组织成功的要素有很多种,企业的业务有很多类,老业务、新业务,toB的业务、toC的业务,等等,这些业务的复杂度特别高。管理要针对不同的情况,有不同的管法,比如研发过程的规律跟供应链的规律是不一样的。之所以说企业不能过度多元化,就是因为很难在各个业务领域里都具备管理能力。

    第二是迭代,或者叫动态调整的能力。因为定的目标有可能不合理,航道有可能发生变化,相关的组成要素都需要改变,重新组合,等等,这时候需要管理去完成这种动态调整。

    第三是协调。干部、文化、机制、方法的组合,背后要有一致性,当某一个要素发生变化、其一致性需要调整的时候,就需要靠管理来解决。管理职能是组织职能的一部分,这个想法来自德鲁克,德鲁克说“管理是企业的一个器官”,不能泛化,管理就是企业的一个器官,也是组织大厦的一部分。(本文完)


 
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