就拿我自己的例子来说，我在华盛顿大学和西雅图儿童医院担任医疗主任和副教授的时候，曾经梦想通过改变学术医学界的成功范式来改变世界，通过改善供应商的生活来改善患者的生活。科主任的全职职位可以帮助我实现这个愿望，但收到邀请时我却非常害怕：怕自己没有准备好、让大家失望、招致公众批评、被别人的期待和评判压得喘不过气来。

      于是我向萨宾娜寻求帮助。亚当·格兰特（Adam Grant）在《重新思考》（Think Again）中写道，需要重新思考自己的错误观点时，要从两个方面拉开距离：将现在与过去分开，把自己的意见与自我身份认同分开。萨宾娜鼓励我说出自己所有的疑虑，释放情绪和产生反效果的假设。这种方法帮助我渡过了灰心丧气的状态，而非我们期待的惊喜。

     之后几次辅导中，我们发现了四个阻碍职场人士迈向职业发展下一步的因素，并总结出了应对策略。

我要取悦所有人

    我之所以不堪重负，是因为感到新职责太过沉重：我必须应对更大的压力，在新职位上顺从每个人的期望。我完全陷入了受害者模式，觉得自己不可能拒绝别人的期望，只要还有一封邮件没回就不能停止工作。

    萨宾娜让我列出自己应当做的事和想做的事，一一对应起来。这个列表帮助我明确了自己的意愿，而非屈就其他人的愿望或应该做的事。我得以从任由他人摆布的立场（受害者）转为自行把握选择权的立场（主导者）。列表让我确定了如何以自己的方式取得成功。

我要准备好一个完美的愿景

    我预设自己为部门提出的愿景必须从一开始就完美无缺，简明、切合实际且可行，能用几句话让所有利益相关者满意。我不愿暴露任何缺陷，也不想给别人增加多重负担。全职工作对我来说是件重要的事，但我感到时间紧迫，而且要满足他人更高的期待。

    建立愿景不是一个人的冒险，也不是线性的或者从一开始就是清晰的。追求完美束缚了我们，促使我们预设出一种完美工作的状态，因此陷入停滞无法进步。要解决这个问题，我从一两个创意开始，征集其他人的意见，形成愿景，再找更多的人交流，调整愿景，继续进行多重迭代。这样要用一年时间建立和调整愿景，不必感到必须立刻分享出来。这个过程还可以作为艰难抉择的测试——举例来说，如何应对某位团队成员的家庭危机，如何化解团队成员之间的冲突。不管我们多么聪明、速度有多快，只要邀请其他人合作，我们的想法就会更完善，吸纳更多意见且更能被大家接受。

我害怕

    面对新的机会，我们总会感到恐惧。新的规则和期望、未知的未来和模糊不清的目标，都让我们没有安全感。过去遇到的挑战重新浮现，我们又把这些幻影投射到对未来的悲观预期中。

    我在威斯康辛州的小镇长大，是移民家庭的孩子，被孤立是家常便饭。我不得不学习适应和自我保护技能：小心行事、不要引人注目、刻意讨好别人。承担科系主任的责任，意味着要对难以决定的事拍板，无论如何都难免让一部分人失望。这会激发我下意识的反应：人们不会喜欢我的决策，也不会喜欢我。如果人们不喜欢我，我就不安全。

    这个具体的例子与我个人的成长背景有关，不过我们每个人都在对抗恐惧的阴影，而现实可能并不像我们所害怕的那样。我们的恐惧源于多种需求，比如希望被爱、希望不出错、希望被当作最聪明的人。为了回避恐惧、保护自己，我们都倾向于躲在一边谨慎行事。

    我先是决定在更安全的环境里尝试场外工作。例如，我学着占据更大的物理空间，不再躲在一边。占的地方大了，自信也有所提升。然后我开始明白哪些工作项目和能力需要更多时间发展。我学着“高调行事”，每次尝试一个小实验。

    另外，与萨宾娜交流的过程中，我发现自己对他人意图的解读过于单一，其实有其他的解读方法。同事可以提供直接的反馈、想用自己的思维方式影响我，也可能为我的成功投入了很多，然后意识到我拥有的数据不完善，或者我的方法之前已经失败过。对于他人的行为动机有了更宽泛的认识，我们得以摆脱束缚，不再像以前一样小心翼翼。

我会被当成懒惰、自私、任性妄为

    当患者需要关注、同事需要回应、医护人员需要培训，我怎么能悠闲地读一本闲书？

    从事高压工作，需要时间缓解压力和充电。待办事项清单是永远处理不完的。但这并不意味着连睡觉的时候都要记挂这些。赛·韦克曼（Cy Wakeman）在播客No Ego 中提到，为了不彻底停止工作，我们需要在夜里和周末停止工作。每天结束工作之前，列出明天必须完成的一件事，为其余任务排出优先顺序。设定一个结束工作日的固定仪式。晚上要关掉电脑，走出办公室——在居家工作时期，可能只是走出书房、走进起居室。提前一两个月安排时间进行自我照顾，并向团队成员说明自己要稍作休息。即使只是告诉别人自己要在生日这天休假也可以。对同事保持透明，也能帮助他们克服一些障碍。