规划流程的价值不仅仅在于形成未来的业务方向，也在于培养公司管理者的战略思维能力。在这种思路下，明茨伯格认为战略规划者的核心角色是成为“打开战略思维”的催化剂，我们相信战略规划过程也是如此。
     
    本文阐述的观点将战略思考者定义为一个不断学习的人，而不是一个已经掌握信息的人。因此，本文将战略思维定位在一个发展过程中产生的结果。就像在战略领域中，越来越多的人对竞争所需的能力概念感兴趣，我们的重心也从选择产品/市场转移到了选择建立和维护哪一种能力组合；从战略规划到战略思维的转变也具有相似的效果。

    如今占主导地位的不再是产品本身，我们需要关注的其实是过程。因此，规划流程的价值不仅仅在于形成未来的业务方向，也在于培养公司管理者的战略思维能力。在这种思路下，明茨伯格认为战略规划者的核心角色是成为“打开战略思维”的催化剂，我们相信战略规划过程也是如此。其实这个催化剂的角色处在其他已经讨论过的角色（外部战略分析和战略审查）的边缘。只要把他们中任何一个人的关注点从战略规划输出的内容转移到支持管理工作流程中，你就开始进入到催化剂的角色了。换句话说，战略规划者的工作内容会影响到管理者的工作流程。

    那么，我们如何利用规划流程来提高组织整体战略思维能力，而非个别高管能力呢？

规划即对话

    战略规划流程最宝贵的作用是让围绕战略问题的对话变得合理，这样既能制定出更优的战略，也能更好地培养组织成员的战略思维能力。战略规划流程是将管理精力和时间聚焦在长远的、重要的问题上，而不是短期的、紧急的问题。这样，才能创造出一个持续的“战略对话”机会，这种战略对话是一系列互动，通过这种互动来做出并检验战略选择，建立起这个选择背后的依据。

    参与此类对话是提高个人战略思维技能的关键因素，南希·迪克森描述了这种对话方式：“对话有可能改变每个人存在的意义，通过对话，群体、组织和社会都将发生改变。个人与集体之间的关系是相悖的，但可以通过沟通来调解。人既是默认假设的接受者，也是创造者。这样的话，对话就是一场共创……人们普遍认识到对话使得每个人都内化了其他人的观点，而这种整体感也进一步促进了对话本身。”

    为了产生启发性，参与对话的必须是一群能够自由分享各自不同观点的人。对有着极高生产力的新产品开发团队的研究表明，创造力的增加与不同背景和能力的人汇聚在一起尤其相关。伯格曼指出，这种讨论的开放性对其有效性至关重要。“只要他们有相关信息或见解，任何人都可以自由拥护和充分挑战战略决策。这样的气氛可能是制定内部筛选流程的一个关键因素，使战略的可行性能够最大化。”

    因此，在公司层面，必须要给战略对话留足时间，这个对话必须要全面，而且得愿意接受冲突和异议。它必须以彼得·圣吉所说的“探究”和“辩护”两种模式展开。在探究模式中，我们首先要理解他人的观点，然后再进行评价；在辩护模式中，我们为自己的观点进行辩解。探究模式更感兴趣的是问题，而不是答案。圣吉认为，辩护模式主导了大多数组织的决策：

    “大多数管理者都被培养成了辩护者。其实在很多公司，一个称职的管理者意味着他要有解决问题的能力。同时，探究技能却得不到认可和回报……通常，只有管理者将辩护技能和探究技能结合起来时，才能获得最有成效的学习。它还有一种说法叫“相互探究”。我们认为这个说法是指每个人都明确地提出自己的想法，然后接受公开的检验。”

从规划到对话

    我们如何将今天的战略规划流程转变为本文所述的这种对话呢？仅仅邀请更多的参与者进行讨论似乎不太可能成功。如果当下个人的战略思维能力水平还不足以开展更加全面的话，可能更容易产生狭隘的争执，浪费很多时间之余，并不能促成良性对话。参与富有成效的对话，需要对五个要素均具有一定程度的认知，而今天大多数的组织可能根本不具备这样的能力。

    想达成目标，需要我们将这种基于对话的规划流程看成三个独立的活动：建立技能库、管理战略议程以及设计战略。建立技能库的目的是“夯实基础”并随时保持组织内所有人的战略思维水平。管理战略议程这一概念源自于拉尔夫·斯泰西的著作，他讲的是每个人特有的战略环境。它是规划流程中的一个阶段，在这个阶段每个人从自己的战略概念、战略框架和战略技能中选择一个最适合当前情况的。设计战略主要是制定一个能够与新战略匹配的详细实施时间表。

    虽然这三项活动显然是相关的，而且为了制定好战略，所有活动都必须囊括进来，但在规划过程中每一项活动都必须单独考虑。许多对传统规划流程的批评都集中在过于强调分析技能了，然而问题不在于技能本身。问题是个人的技能在公司统一的规划体系下显得过于狭隘了，因此，目前的规划流程把这三项活动变成了一个混乱的、常常功能错位的流程。

建立技能库

    战略真正的意义在于想法。每个人自己看待世界的方式肯定是比较狭隘的，因此就带来了限制。战略概念、框架和技能为我们提供了摆脱限制的窗口，如果战略对话是要提出创造性的问题，那么想法必须是最核心的。正如詹姆斯·摩尔所说：“不像有机体共同进化的生物性社群，商业社群具有社会性。而社会性是由真实的、有决策能力的人组成；通过一个复杂的选择网络来维持它最大的特性，这个网络至少在一定程度上取决于参与者都知道些什么。正如格雷戈里·贝特森所述，如果在一个社会体系中，你改变了想法，那你就改变了系统本身。”

    事实证明，有些想法比其他想法更有用。而决定其相对有效性的则是特定的环境。从发展对话的角度来看，规划流程的一个核心作用是确保管理者有一个丰富的想法库，而不是为他们选择技能。

    战略思维不能完全抛弃框架和技能；它不能受这二者单方面强加的影响。战略思维五大要素中的每一个都是当今各种战略技能的强力体现。例如，映射极大地帮助了系统性视角的建立，无论这些技术是利益攸关方的还是价值链企业的。新的价值链方法吸引了壳牌、AT&T和ABB的极大关注，这种方法旨在寻求机会对现有的价值链进行根本性的变革。未来展望论坛是由埃莫里和特里斯特在塔维斯托克开创的一项大规模小组对话技能，它试图把“整个体系”放在桌面上进行持续几天的对话，结束后参会者会极大地加深自己在这个体系内角色的理解。创新型企业也在尝试这种方法，作为提高战略规划流程全面性的一种方式，以减少传统的“串联式”战略变革方法所需的时间。

    例如，摩托罗拉为了“创造一个人人都能为之努力的未来”，它召集了某部门在全球的25名关键人士，一同汇聚在东京举行了为期三天的会议。流程的开始是大家一起分析更广阔的全球环境和行业趋势。之后，他们复盘了部门的历史，并结合对整体环境的评估，共同认识到他们需要从过去中保留什么、丢弃什么，需要为他们的未来创造什么新的东西。他们勾勒出一个框架，其中包括理想的未来、明确的制约因素和克服制约因素的方法。最终他们在活动结束时成立了一系列特别工作小组，每个小组都有一个落地的行动计划。位于美国科罗拉多州格里利的惠普制造工厂也采用了类似的参与方式，他们将所有的工厂制造经理和不同板块的生产工人召集在一起，为工厂制定了一套长期计划。

    根据我自己的经验，在给高管们讲课时，简单的故事写作练习就是一个很有效的办法，来帮助管理者们制定其各自的企业战略意图。我的方法是让一群管理者们为一家领先的商业杂志写两篇五年后的封面故事，需要讲述他们企业的现状以及他们想如何达成目标。其中一个故事的标题是“X公司的复兴”，另一个故事叫“X公司的黑暗时代”。他们的创造力和清晰的思路总能让我感到震惊，同时也让我备受启发。及时思考这个要素是从常用的情景假定技能中总结出来的。在这里再次强调，它的重点不是最终的情景本身，而是建立情景的创造性思维过程。正如休梅克所说：

    “塑造未来的因素数不胜数，好的情景能体现对这些因素更深刻的理解，从而对狭隘的视野提出质疑。情景规划需要智慧的勇气来揭露那些不符合当前概念地图的证据……可能最初没什么前景的情景，实际上蕴藏着新业务的种子和未来被认可的机会。但只有你积极寻找，才能察觉到那些机会.....然而，除了看到更丰富的选择之外，我们还必须有勇气和远见就这些选择采取行动。”正如司各特·菲茨杰拉德所指出的，“检验智力是否一流的方法就是头脑中同时有两种相互矛盾的想法，且仍然能保持运转的能力。”

    使用情景规划型技能帮助了新墨西哥州原子弹的诞生地——洛斯阿拉莫斯国家实验室创造性地思考了它们在冷战后世界中的未来，150多名洛斯阿拉莫斯的科学家和工作人员参加了这一流程。首先他们组建了团队对各种趋势、机会和环境进行了重新研究，开发一套包含五个场景即“可选择的未来”的序幕。在此之前，他们开展了一系列各个层级的研讨会，在会上探讨了每种设想的利弊。基于这些讨论，他们就洛斯阿拉莫斯在未来十年应该成为什么样的实验室达成了共识。

    使用差距分析或立场分析对及时思考非常有帮助，使用类比法也是如此。商学院长期使用的案例法，恰恰就是一个基于使用类比的对话方法。我发现，从公司所处行业的外部精心挑选出的案例最能够有效地助推公司开展建立技能库的讨论。

    对于提出假设，练习“如果一切皆有可能会怎样？”这个问题是一个很好的开始。对于检验假设，诺伊施塔特和梅提供了几种我认为有价值的技能。一是将可用数据分为三类：已知的、未知的、假定的。这里的关键问题是检验我们所假设的重要内容是否正确，以及决定出未知条件和已知条件。这里，他们采用了“亚历山大的问题”：“哪些新信息会改变一个假设？”

    我判断，聪明的投机可能是创建技能库里面最难的。换句话说，它是来自于个人天生的好奇心和创造力。在关系较为紧密的公司里，管理者们可以通过“分享和比较”的最佳实践来加强聪明的投机。模拟/演练具备培养更聪明的投机和假设驱动思维模式的能力，让管理者能够在虚拟世界中练习这些技能，就算在智力层面冒险，也能免受负面影响。USAA是一家备受推崇的金融服务公司，因创新性地使用了信息技术而闻名；它创造了一款针对公司保险业务动态的模拟游戏。这个模拟游戏是一个大规模开发计划的核心作品，该公司所有的1300名管理层员工最终都将参与其中。

    在实践中，聪明的投机既需要信心，也需要创造力，将这种特质融入管理者技能库的过程同样至关重要。最后，那些寻求在各层级建立世界级创新思维能力的组织可能需要在他们的体系中提供“空隙”，这种状态让管理者们有时间去对他们的业务进行创造性地、主动地思考。3M公司有出名的任务是给科学家们分配一部分时间去做个人感兴趣的新项目，这使这一原则得以实施。

    除了懂战略之外，还有另一项基本技能必须纳入每个人的技能库中。这些是能够将我们个人的战略思维技能转化为在更广泛维度开展对话的过程技能。如果一群战略思考者不能一起在机构层面上建立一致、连贯的战略意图，他们在利用组织资源的同时也有可能消耗和浪费组织资源。圣吉所说地倾听和探究的技能，以及斯泰西所强调的团体动力意识都是至关重要的，这种开展有效对话的能力与个人战略思维能力不同，而且还得作为个人战略思维的补充。

    当我们真的开始认为建设技能库是规划流程中的一个关键步骤时，我们可能会发现有必要再重新考虑一下管理层发展和战略制定过程之间的区别。如今备受各大商学院欢迎的单一公司高管课程中，许多内容既与个人发展有关，也与制定战略有关。因此，像摩立特（现德勤·摩立特）这种美国主流战略咨询公司提升自己的技能库，来为高管层提供教育，就不足为奇了。

管理战略问题议程

    如果说建立技能库是让管理者准备好“做战略”，那么战略议程管理说的就是“做什么”的问题了。在这里，我引用了拉尔夫·斯泰西区分管理战略问题议程活动和传统规划的描述。在斯泰西看来，规划流程的存在是为了促进战略问题的管理，而不是为了控制或监督战略问题。

    在一个理想的世界中，具有战略思维的人，他们拥有包含各种战略概念、框架和技能的组合工具包，拥有共同的语言和文化水平，他们会出现在公司的门口，一出现就什么都懂，仿佛维纳斯从海中诞生一样，随时准备接手管理他们所面临的战略问题。他们每个人都会从工具包中选出最适合特定环境的概念。但在现实中，发展个人战略技能库和管理战略议题这两项活动是同时发生的，它们相互塑造、相互提供信息，我们在过程中实时地进行学习。

民主进程式的规划

    EDS电子数据系统公司是一家信息技术公司,它们在制定战略过程中运用的规划流程很像我们在本文中提倡的全面性方法。这个流程的第一步是建立技能库。当时，150名管理人员以30人为一组前往德克萨斯州的达拉斯，进一步了解哈默尔和普拉哈拉德所说的“思考未来所需的智力工具”。完成后，每个小组都被分配了一项“探索任务”，要发现一个重要的战略问题，最后由整个大组一起讨论和辩论这个问题的结果。这个流程结束时，EDS有2000多名员工都参与到了公司新战略的制定中。

    不论是个人还是组织，通过全面的规划流程而获得的各类成果很有可能意义重大。虽然制定这些流程的过程可能比传统办法更耗时间，但是在参与这个过程中的付出可能会大大节省以后的时间，同时也会增加成功的概率。

    纽约植物园在1993年实施了一个战略计划。在执行计划的中途，他们进行了回顾，彰显出了全面性的价值。纽约植物园成立于1891年，仿照了伦敦的邱园而建，是世界上最大的植物园之一，它集科学研究和公众观赏于一体。20世纪90年代初，为了重夺杰出地位，纽约植物园在董事长的领导下开始了战略规划流程，这个流程受众面很广、参与度很高。在这两年中，纽约植物园征求了所有各级别员工的意见。该流程的核心是建立了大约85人的规划小组，其中包括负责项目的所有管理人员，像安保和食品服务这种经常被忽视的领域也没有落下。每位经理，从一线岗位的的开始，都要求向规划小组汇报他们在植物园的岗位，他们对自己负责板块的展望，以及实现展望所需的资源。随后，由这些管理人员的汇报对象，即部门长来进行汇报，综合先前的汇报内容，划分出轻重缓急，并提出他们的建议。接下来，副总裁也按照同样的方式进行汇报。每次汇报后都有一个完整的问答环节。最后一步是由董事长与参会的股东一起对所有板块进行综合考虑和优先排序，并为规划小组的讨论提交一份提案，这份提案几乎没有任何反对。董事长解释说，因为最后选出的优先事项仅仅是从之前的讨论中“掉出来”了：“规划小组的所有成员几乎都达成了完全的共识。”

    最终的战略计划非常有野心和非常全面，包括了一个含方案拟订的综合计划，一个设备计划和一个详细的财务计划。总的来说，实现这个计划的种种展望需要1.65亿美元的资金支持，这比植物园以前的任何一笔募资款项都要多三倍。计划执行了一半，就已经有令人印象深刻的成果了，总募资额已经超过了1.4亿多美元。植物园的温室已经闭门整修4年了，下个月即将正式开放。主要的植物繁殖新设备和游客服务设施已经开放。科学项目也正发展壮大，像儿童植物园这种新的项目计划也在顺利进行中。

    植物园所用的规划方法到底是否有用呢？所有级别的员工都认为有用，一位一线经理说道：

    “这里发生的所有好事可能是因为高管们一起做出的所有决定，但我不这么认为。即便他们确实如此，甚至即便植物园看起来还是一样，我都会觉得有很大的不同。我们所感受到的主人翁意识，我们所有人为实现计划所做的投入，不会出现在这里。我在等待这个计划中我所负责领域的承诺事项时所培养出的耐心也不会出现在这里。我能看到草地部，看到他们已经拿到了计划中1995年承诺给付的新割草机，所以我可以相信我会拿到计划中1998年承诺给我的东西。”

    另一方面，高管们则谈到了全面流程带来的能量，它保证了计划的持续实施，参与这一流程也提高了他们对植物园所面临的业务问题的理解，并减少了由此引发的“草坪保护”问题。董事长阐述了他为什么相信全面性规划流程：

    "我们建立这个流程的基础是相信中层管理者比我们更了解他们的工作，我们尊重他们的经验和意见。我们作为高级管理人员，必须对其进行过滤和整合，并加入我们自己对于优先级的想法，但我相信这中间必须考虑到人的因素.....人是需要共识的，否则一两年后，人们就会否决掉他们一开始就不喜欢的东西。如果你没有提前就做好，而是反反复复地去做，那我觉得这个过程会让人精疲力尽。”

结论

    如果本文所有关于战略思维的讨论都被采纳的话，那么它对当今组织的战略规划流程设计有着重大的影响。本文主张将战略规划流程视为发展对话的催化剂，全面覆盖一个组织的管理者们，并对他们的观点持开放态度。这是一个由三个部分组成的流程——技能库建设、战略议程管理和设计战略，每一个部分都需要深思熟虑。对话的质量取决于每个人的技能库有多丰富，以及他们相互对话的能力。这种观点的应用考验了我们，要我们重新思考传统规划过程的方方面面，当寻求新的方法来提高个人战略思维能力，并在此过程中提高他们所在组织的战略制定能力时，我们必须愿意去重新审视我们对战略制定的基本理解。