芝加哥大学布斯学院的劳伦•艾斯克瑞斯-温克勒（Lauren Eskreis-Winkler）和阿依勒特•费希巴赫（Ayelet Fishbach）给受试者出了一份难度极大的测试题，其中每道题都要求受试者在给出的两个选项中选择一个答案。有半数的受试者随后收到了有关正确率的反馈（成功反馈），其他人则收到了有关错误率的反馈（失败反馈）。尽管所有人都收到了完整的正确答案信息，但在后续测试中，获得成功反馈的对象能够正确回答同样的问题，而获得失败反馈的对象并未学到多少内容，而且通常是什么也没学到。结论：失败未必是最好的老师。
            
   艾斯克瑞斯-温克勒：我们的文化告诉我们，人们会从失败中吸取教训。反思自己历程的成功人士建议我们“在失败中前进”。在最近的毕业演讲中，美国最高法院首席大法官约翰•罗伯茨（John Roberts）反而希望学生“走霉运”，这样便可以从中吸取教训。然而我的合著者阿依勒特•费希巴赫和我发现，失败经常会有相反的影响，它会妨碍学习。
     
   人失败后会觉得受到威胁，并且屏蔽信息。这一点让我们感到吃惊，因为很多负面体验都会吸引注意力。比方说经过高速公路的事故现场，你就会忍不住去看。然而，如果是自己个人的失败，人们就会转移注意力以保护自我，因此不会学到什么东西，除非有着很强的上进心。

HBR: 为什么你研究的参与者没有很强的上进心？

艾斯克瑞斯-温克勒：如果失败无关紧要，人就会忽视失败。比如像“美国公司每一年因较差的客户服务质量损失多少钱？”“以下哪个字符在古语中代表一种动物？”这样的问题，即使不知道答案，也不是什么大不了的事情。
     
    相比之下，当失败惨烈到无法安然地忽视，人们就会正视失败并吸取教训。在心理学中有一个名为“厌恶性学习”的现象。例如，在实验室中尝过毒药、受到惊吓或体验过其他痛苦型“失败”的小白鼠会从其经历中吸取教训。失败达到某个临界点之上，我们才会从失败之中吸取教训，但很多日常失败还达不到这个临界点。 

HBR: 这个临界点在哪里？

艾斯克瑞斯-温克勒：没有确定的答案，要看具体情况，可能比做错选择题更严重，又没有吃毒药那么严重。在后续的一组研究中，我们测试了高奖金奖励能否帮助人们从失败中吸取教训。我们还尝试了更有社会性的测试内容是否会让结果出现改观，因为人们倾向于关注社会信息。例如，我们会问“以下哪对情侣已经订婚？”然而，这两个因素均未对结果产生影响。
 
在另一个实验中，我们用另一种方式提升了问题的严重程度。我们找到约300名美国电话推销员，给了他们一套颇具挑战性的测试题，内容涉及与其工作直接相关的客户服务。然而，我们再次获得了与前次类似的结果。收到正确答案（亦即成功反馈）的电话推销员展现出了学有所得的结果，而收到错误答案（失败反馈）的推销员并没有学到什么东西。诚然，在客户服务测试方面没有拿到好成绩可能会让这些参与者略微受到良心的谴责，然而，这次失败也并非大到必须引起重视的程度。他们更倾向于保护自我。

HBR: 这么说，我们都很难从失败中学习？

艾斯克瑞斯-温克勒：在我们的实验中，平均来看，人们从失败中学到的东西要少于从成功中学到的，但并非每个人都是这样。受试者之间存在明显的差异。一些参与者十分关注失败，并从中学到了很多东西。阿依勒特此前的研究表明，这一效果可能取决于自身的专长素质。相对于新手，专业人士对失败的反应要好得多。如果一个人已经获得众多成功，那么就算失败一次也没有什么关系。
     
另一方面，在我们研究中表现突出的少数人可能拥有斯坦福大学卡罗尔•德威克（Carol Dweck）所说的“成长型思维”。这部分人可能对自身成长的潜力坚信不疑，这种信念驱使他们不放弃。假如我们培养所有的研究参与者养成这种成长型思维，那么我们或许会看到大部分人都能从失败中吸取教训。

HBR: 如何教别人养成“成长型思维”？

艾斯克瑞斯-温克勒：只要向人们解释，大脑是可以成长的，人的能力并非一成不变，而是可以改善的。这样就可以了。

HBR: 是否有其他的方式来减少对自我的威胁，并提升学习效果？

艾斯克瑞斯-温克勒：有，人们可以从其他人的错误中吸取教训。在我们开展的一项研究中，参与者查阅了其他人在测试中的答案，并获得了其他人的表现反馈。我们的参与者曾感到自我受到了威胁，并因自己的失败而屏蔽信息，但留意他人的错误并从中吸取教训不会受这种影响。

HBR: 这项研究成果对于管理者的启发是不是应该尽量让员工少失败？还是说应该帮助员工改变思维方式，让他们从失败中吸取教训？

艾斯克瑞斯-温克勒：这取决于你的时间规划。如果你想立即看到成果，那么容易获得的成功是首选。成功会吸引员工的注意力，并让他们从中学到东西。不妨考虑让员工留意自己已然做得很好的领域，并进行巩固。也可以通过一些能够提振自我的方式给予反馈，而不是打击自我。
     
如果你的时间十分宽裕，你可以进行一些系统性的调整：转变员工思维方式，改变组织文化，或重新定义挑战本身的性质，来帮助员工勇于面对失败并吸取教训。

HBR: 你的研究中只有来自美国和英国的受试者。在西方以外的文化中，这个结果是否会有所不同？

艾斯克瑞斯-温克勒：这是一个很好的假设。我们必须进行测试后才能知道。有证据表明，一些国家，例如日本的学校，会教孩子们如何以健康的心态来对待错误和挫折。如果参与者不会因失败而感到威胁，这个结果可能无法重现，甚至可能会逆转。

HBR: 你是否曾经将这个研究用于自己的生活？

艾斯克瑞斯-温克勒：我曾尝试过。我今年参加了招聘会，在关于这个研究的文章发表的那一天，我遭遇了失败。我记不起来自己是因为什么而遭到了招聘方的拒绝。我当时想：“应该尝试用实践来检验一下发表的这篇文章。”但我也只是做到这一步。我曾尝试用另一种方式来思考失败，减少其重要感和带来的挫折感，但我没能做到。

HBR: 有意思的是，你无法记得当时因什么而失败。这是不是就是你在试验中观察到的挫折后信息留存缺失现象？

艾斯克瑞斯-温克勒：有可能！我没有想到这方面。不过也有可能是因为我最近遭遇的失败太多，根本记不住。我不希望任何人经历我在学术招聘会的那种失败。