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重新理解合伙人

[作者:周航    点击数:105    更新时间:2021年02月07日]

    合伙人是创业中重要的事之一,同时对创始人来说也是最大的难点之一。创业之初,人单力薄,一没有钱,二没有资源,也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才,于是经常用合伙人这样的 title 作为条件,希望找一个合适的、靠谱的人,如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业,那就更好了。
 仅仅交换这些条件,就能找到想要的合伙人了吗?可想而知,合伙人在你心里的位置,只是找一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗?如果不是,合伙人的标准到底是什么呢?你又为什么要找一位合伙人呢?

    在回答这些问题之前,我们先看看合伙人、股东、高管的区别。股东是跟创始人有直接利益关系的人,但他在事情之外,只是基于股东共同利益和自身利益,作为外部的参与者、观察者,告诉你一些来自外部不同视角的建议,或者对你董事会的决策行使一些必要的制衡。
 
    高管则是在执行层面帮助 CEO 把事情往前推进的人。不同的管理风格会形成不同的高管团队关系模式,但不管什么模式,高管对「事情的结果负责」,向 CEO 负责。一个创业者朋友说过的一句话:「公司运营团队的负责人具体话语权是高于我的,因为他在这块肯定比我专业,不然我为什么找他?」所以,高管更多是从分工上来谈。
 
    问题来了,既然上有股东有董事会,下有管理团队,为什么我们还需要合伙人呢?
 
    在我看来,合伙人跟股东、高管之间最大的不同是,也就是合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感连接。周航在 2018 年的上一版《重新理解创业》中谈到合伙人的时候,认为互相喜欢比能力互补更重要。那时,我认为我上一段创业中的几个合伙人之间虽然能力互补,人品也都很好,之所以没有磨合的很好,是因为彼此之间不足够的认可和喜欢,所以在文化上不能形成强认同感,以至于在关键问题的决策上,我们是跟不上的。所以当时我反思后认为,合伙人之间,相比能力互补,相互喜欢比什么都重要。
 
    回过头来看,这个要求还是太理想化了。能力互补还是创业合作必然的现实起点。在现实中,我们不大可能说不管专业和能力需要,单纯地找一个彼此喜欢欣赏的人一起创业,哪怕是发小、同学,也还是要先考虑他能为这个创业公司发挥什么作用的。
 
    互相喜欢自然有好的结果,大家愿意一起相处,一起工作,一起长期支持,信任和沟通成本很低,抗压能力更强,但是这对于形成真正的合伙人关系还远远不够。在这两年的创业观察中,我发现有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢,但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投,他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。他们互相点赞,毫无保留地接受对方的建议,而外面那些和他们不太一样的的知识、信息、建议,对他们而言,就像色、影之于盲人,是看不到的。这说明,仅仅是相互喜欢,相互打鸡血,共同憧憬美好前景,还不能建立起真正的关系。

    现在我的思考是,合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换不堪、交换弱点的程度,才有可能形成真正的关系。作为创始人,「挣扎」的时刻太多了,讲出隐匿在内心深处的事,需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工,可能会影响团队的稳定;告诉家人,虽然没什么可顾虑的,但因为他们不跟你身处同一个环境,不做同一件事情,没办法理解你,跟你商榷。只有建立起情感关系的合伙人,才能毫无保留地交流,更好地面对弱点,面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业,成就自己,其他的诱惑都让位于这个目标。
 
   「幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸」。你会发现好的合伙人关系都有这种共性,因为彼此情感上的连接,能做到充分的信任和相互的依赖。如巴菲特和芒格,他们都认可价值投资的理念,更重要的是因为有了情感上的连接让二人成为最佳拍档。巴菲特和芒格虽然都心高气傲,但互相认为对方是自己认识的人里面最聪明的,所以互相愿意认真聆听对方的想法,尊重对方的意见;巴菲特极力推崇芒格,而芒格心不狂傲,更愿意给巴菲特当「副手」几十年,即便巴菲特的财富数倍于自己,芒格也不眼红,只是说:沃伦开始得比我早,比我更聪明,比我更勤奋,没有别的了。他们这种关系就是典型的情感上的连接,「没有比查理更懂沃伦的了」。因此,二人的合伙人关系经历了半个世纪,一直走到现在。
 
    再次重新理解合伙人后,我认识到合伙人的关系本质是情感的连接,是彼此情感上的需要。如果你的心力、能力、精力足够强大到一个人也可以,不是说创业必然需要有合伙人。但是如果你坚定地认为,从能力互补出发,并且渴望找到真正的创业合伙人的话,可以继续读下面的内容,看看什么才是好的合伙人关系,以及如何能够建立这样的关系。
 
01什么才是好的「合伙人」关系?
 
    我创业的过程中,有两段比较典型的合伙人关系。第一段是跟我哥哥一起,天生的合伙人;第二段创业我上面也提及过,现在回想起跟合伙人有关的片段,也有一些处理不够好的经历。所以我并不是一个跟合伙人完全经历过成功的人,但是二十多年来我一直处在各种合伙人关系中,包括现在在投资机构里。这些经历让我意识到,要想有好的合伙人关系,建立起情感上的连接,做到这三点很重要。
 
    第一,分享利益,更要分享权力。合伙人在工作期间确实能帮创始人承担很大的责任,按照最初的承诺,享受到了合伙人的利益,比如财务上的股权,但是如果没有享受过本该获得的权力,很难说找到真正合伙人的感觉。为什么一无所有的时候,大家心气很足,团结向前,而公司做大了、有钱了,权力的分享越显得稀缺呢?
 
    一个创始人,天生的 ego 或者控制欲驱使,相对于权力,他更愿意分享利益,比如股权等等。人的本性使然,我们乐于一起分享快乐、利益,但最难做到的就是分享权力,特别是做老大的人,不自觉地就会希望别人都听命于自己的意志,希望别人能表现更多执行力和忠诚度,并不愿意分享权力。他自然会以为分享利益,就能鼓励合伙人跟自己一起分担相应的责任。

    什么是权力的分享?你不是像《教父》那样告诉跟合伙人说,「我将给他一个他无法拒绝的理由」,而是让他享有该有的话语权、决策权,哪怕你不同意,也会尊重对方的决定,让对方去尝试。试问一下,怎么能要求合伙人没有享受到应有的权力,就承担相应的责任呢?
 
    宋太祖赵匡胤为了加强中央集权,同时避免别的将领也「黄袍加身」,篡夺政权,于是通过一次酒宴,以威胁利诱的方式,要求高阶军官们交出兵权。评述这段历史的时候,大家会说赵匡胤以一种和平的、不伤君臣和气的手段解除了大臣的军权威胁,避免了之后的内斗。但在现代公司的组织中,合伙人之间不像赵匡胤与大臣,是上下级的关系,而是上面提到的,是跟你有情感连接的人,是跟你一起成就彼此的人,大家在一起分享权力,共同承担责任。
 
    可是,现实中我们经常看到的是,合伙人在公司成功上市后会选择离开。也许是因为他实现了财务自由,不想再承受繁重的工作压力而离开,更深层的原因我想可能是因为这个合伙人没有享受到该有的权力,以前都是因为利益关系坚持着。一旦公司上市,实现财务自由,但因为无法分享权力,让自己有更好的参与感、归属感、成就感,哪怕是自己参与创立的公司,也会因为落寞而舍弃。
 
    第二,承认自己的弱点,更要包容他人的错误。我们总是不太能接受自己的不好,出于一种「受害者心理」,想找到让自己「不好」的那个人,然后本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点,也不愿意告诉别人,觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。公司业务好,大家自然分享成功,分享成长的快乐,但更多时候面对的是业务的增长不利,业务推广乏力。这时候,一般上面埋怨下面执行不给力,然后合伙人之间互相埋怨,认为是别人的问题。比如创始人觉得自己的产品做的无可挑剔,而增长不利是合伙人的运营做的不好,导致很多公司的合伙人,在业务增长期好好的,在业务增长的瓶颈期却分手了。
 
    人不是完美的,不管是创始人,还是合伙人,谁都无法做到尽善尽美,每个人都是有弱点的。承认自己的弱点,只是承认了人的不完美,不不代表认为自己不行。当你把弱点告诉合伙人,你们不过是在交换看到的真相,然后共同面对、解决。人不是完美的,人也都会犯错,甚至犯的错误远远比所取得的成就要大。长期来看,不管平时犯了多少错误,一个公司之所以能有发展,其实就是干了少数几件正确的事。所以,除了承认自己的弱点,分享自己的弱点,更重要的是在这个基础上,包容别人因为那些不完美犯的错。
 
    2011 年张勇刚上任那一年发生了很多大事,先是阿里巴巴 B2B 平台的客户欺诈投诉案,后又因为淘宝新规,直接导致商户的「十月围城」。如果是类似的事情,一般公司首首先想到的是找个替罪羊来承担责任,以对公司和用户有所交待,但是张勇并没有因为这些错误被公司牺牲掉,马云包容了他的错误。

    我的好朋友,花点时间的创始人朱月怡,她在一次危机中处理的合伙人关系也很得体。今年花点时间 520 促销参与了一场直播带货,本身是一次营销上新的尝试,但因为活动节点比较赶,一次性收到大量订单,供应链方面又没有安排地特别妥当,结果收到很多消费者的负面反馈。当时负责供应链的就是月怡的合伙人。面对这样的公关危机,如果你是花点时间的创始人和 CEO,会怎么对合伙人呢?
 
    危机爆出来那天,我在朋友圈中看到了月怡写的声明,她说:「对我们的批评、建议,我们全部接收。」她没有说一句对消费者或者直播伙伴的埋怨,也没有甩锅给同事或者是合伙人,而是说了她和合伙人合作的开始,对方的信任,未来如何吸取教训做得更好,「今天的教训和挑战很值得,帮助我和团队发现了问题,我内心深处比以往任何时候都坚定地知道,她是值得的。」月怡之前用这句话来形容合伙人关系,「找个君子来度」,我想延伸一下,允许彼此之间犯错。
 
    有时候,我们对合伙人的要求真的好高,能力强,还要三观正,人品好,尤其是如果彼此之间之前的感性连接不够,马上就开始评判。什么叫人品好?难道我们自己就没有人品不好的时候吗?为什么反倒要求别人要全是人品好的时候呢?人性本身就是有弱点的。我们经常会看到一些人在退离开原有的工作岗位或者退休以后,露出了不一样的一面,比如一个勤俭克制的人突然开始奢侈,或者去赌博,或者花天酒地....他们甚至做的事情经常超越我们曾经的认识,但这依然不妨碍他是个能干的、有创造力的人。
 
    所以,为什么要要求一个人不仅三观要正,还要和你匹配?
 
    与其站在道德的高地评判他人,评判你的合伙人,不如努力超越自己的本能,超越情绪对自我的控制, 做更好的人。创业,本身就是见识修行的成长过程,就人的成长性而言,没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心,你学会包容他人,理解他人,别人反过来也自然会包容你,陪伴你,支持你。
 
    第三点,分享机会,共同成长。当你看完上面的问题,你可能会暗自抱怨,我不想分享权力,不想包容错误,是觉得相比自己的成长,合伙人成长的太慢。首先,创始人的成长本身就应该比合伙人成长的快。一个朋友用塔吊模型形容公司创始人的成长。一栋 100 米 30 层的大厦,需要 100 多米高的塔吊,但并不是一开始就是 100 米高的,而是一开始十几米高,随着所盖大楼的升高,塔吊靠液压装置升高,把支架推进去固定,塔吊随之一点一点升高,所以塔吊是长出来的。创始人创立公司,公司是创始人能力的培养皿,创始人能力的增加提升了公司的高度,公司培养皿的边界扩大,进一步培育了创始人能力的增加,形成「创始人能力「和「公司成就」的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦,创始人的认知永远领先公司,也应该永远领先公司。因为如果你不变,就会成为公司发展的瓶颈。除了这种应该,你也获得了比合伙人更多的机会。
 
    当你开始创业,拿到融资,业务逐渐起步,公司所有的资源都会倾向 CEO,你会认识更多的人,接触更宽广的视野,尤其一些活动只有 CEO 有机会如何如何。获得更多机会,当然会比别人成长的更快。比如,只有 CEO 允许加入投资机构被投公司的群里,你会直接拿到过来人的第一手建议,有机会跟行业的大牛面对面交流;你也会有时间接受别人的要求出去上课、学习、社交。你出去的时候,你的合伙人在干什么呢?可能还在办公室呆着团队加班,赶项目的上线。
 
    除了自身学习成长的动力,如果真的把他当做合伙人,作为创始人,你愿意把一些机会分享给合伙人吗?你收到一个有价值活动的邀请,会不会想到让他也去?而不是感受到合伙人的成长不足,第一反应是合伙人的上进心不足,不愿意像自己把更多的时间、精力花在思考公司的事情和个人成长上。分享权力的另外一面,是分享资源、分享机会,不然合伙人也会感到落寞,甚至会觉得没有存在感。创始人越来越多的站在聚光灯下,出去听到风声雨声回来就埋怨公司的滞后性,自己参与做具体事情的频率却越来越低。
 
    如果处理不好,很容易形成一种恶性循环。创始人这样对合伙人,合伙人也会这样对员工,埋怨别人成长不足。一个正向的秩序应该是 CEO 主动分享资源分享机会,合伙人也分享东西给团队,最后整个公司呈现的是向上的生长状态。想想,当初别人为什么会与你一起参与这份事业?是带着初心出发,成就一份事业,成就彼此,因此,你们之间不是追随的关系,不是高与低的关系,而是有情感连接的伙伴。你们一起分享权力,分享痛苦,分享机会,共同成长,所以千万不要让追随成为合伙人关系的绊脚石。
 
02如何建立真正的合伙人关系?
 
    如果你找到了合伙人,恭喜你,你很幸运,但仅仅「找到」还不够。「找到」相当于两个人的婚礼仪式,意味着这段关系才刚刚开始,更重要的是经营。合伙人关系也是公司经营的重要部分。下一个问题是,当你有意愿跟他发展合伙人关系,如何建立跟他开启一段好的合伙人关系的旅程?我思考了这几点。
 
    第一,做好大量心灵层面的连接和沟通。我们经常见到的一个破坏合伙人关系的现象是,大家总是希望对方认可自己的观点,却在面对对方不好的结果时,内心有很多的指责,本质上就是源于大家没有心灵层面的连接和沟通。合伙人之间不是尽量展现自己的优秀,展现自己的智慧,展现自己的长处,而是要坦诚地表达,勇敢和努力地呈现自己内心真正的那份痛苦,说出自己的期待。这是合伙人层面的沟通和其他关系的沟通根本的不同。
 
    过去我们都有过这样很好的画面:跟自己的小伙伴,聊一个通宵,在路边拿着啤酒,畅想未来,第二天去工作,一起吃泡面,一起加班,恨不得生活都在一起。但是这些远远不够,彼此分享成就,远远不足以让合伙人关系巩固。但是,建立关系最核心的不是对未来共同的憧憬,最重要的做好大量心灵层面的沟通。做好这一点的本质是分享痛苦,分享负面的东西,甚至是不堪,才能真正建立关系。
 
《  纸牌屋》中的弗兰克和克莱尔虽然是夫妻,但他们在一起就是为了成就自己,心里早已经没有了爱。当弗兰克夜不归宿的第二天早上,克莱尔对他说的是:「那个女孩是否有利用价值」?
 
    在下木夫妇心中,所有的一切都让位于成就自己的终极目的。他们可以做到在深夜里坦露痛苦,分享自己最龌龊、对欲望最渴求的一面,无话不说。而这些似乎也只能跟另外一个人分享。这种关系很难打破,简直是最牢固的一种合伙人关系。这里也回应了我们在开头说的,心灵上的连接大于互相喜欢。
 
    愿意把自己的苦诉说出来,才会视他为真正的朋友。如果只愿意向外展示最光鲜亮丽的一面,可能只是点赞之交。什么时候才会视一个人为真正的朋友?是你痛苦的时候,愿意向他倾诉,他愿意过来陪伴。只有经历这种频繁的交流沟通,彼此共同交换痛苦,才能在心灵上上逐渐建起连接感。但一定是彼此都愿意分享。除了心理医生,我们很难看到一段关系中单方面倾诉痛苦,长久下来对方会很不平衡,「我都已经跟你倾诉这么久了,为什么你却不愿听我说?」或者是「我把自己的小秘密都告诉你了,为什么你什么都不说?是没把我当朋友吗?」一个人只有意识到对方特别了解自己,彼此都谈论了自己的弱点恐惧不安困惑乃至不堪之事,自己内心的一面,才会加深连接,才有可能形成真正的关系。
 
    第二,选择做一些仪式感的事情。合伙人关系跟亲密关系一样,也需要经营。刚开始一段关系,肯定很脆弱、很稚嫩,彼此之间也时不时会有矛盾、误解,甚至偶尔会因为一些不理解而伤害对方,但你们彼此是不是能有一个坚定的信念和共识,好好经营这段关系。因为合伙人本身是动态的,随着组织的发展,肯定会有老的合伙人离开,又会有新的合伙人加入,新老的融合更需要加强交流和认识。这时, 合伙人之间可以做保持做一些有仪式感的事情。
 
    比如可以挑选一个有意义的日子作为合伙人日,大家真正在一起,走心地加深认识彼此,党 史中就有很多类似的活动。合伙人之间是不是也应该安排出一个这样的时间作为合伙人日,好好过一下。万通地产 1992 年 9 月 13 日创立一周年的时候,冯仑说:「当第一个周年的时候我们没想到怎么来过这个生日,当我们就商量觉得如果吃吃喝喝闹一下既花钱,而且也跟别人没有什么差别,还不如大家自己琢磨琢磨看看最近有没有什么事,花一天时间来检讨一下, 后来我们就想到反省自己。」反省完后,他们写了《披荆斩棘,共赴未来》这篇文章作为总结。这个仪式坚持了二十多年,直到他现在离开万通,自己公司还在坚持这个日子反省。这个行动看起来很宗教式,却已经成为万通价值观的一部分,「不仅拉进了人与人心理上的距离,也屡次救了万通。」

    美国公司这方面做的也很好。Snapchat 有一个仪式,就叫「Council」,每隔一周,大家聚在一起,谈论自己的感受,然后轮流互相倾听。对于一个技术驱动创新的社交公司,这个仪式能激发大家的家庭感,也会让专注于技术的工程师对客户产生共情感。但后来这个仪式也不了了之了,因为问的问题比较直接和个人化,而员工觉得我跟你不熟,为什么要告诉你我的私事?仪式感的问题依然值得我们花时间继续去探索和挖掘。
 
    不可置否,合伙人的文化、合伙人的建设,可能是整个公司组织建设中一件长期持续需要运营的事情,也希望我的思考可以让你对合伙人有更深刻的洞察和重新理解,让自己在真正的创业过程中可以做得更好。祝愿大家可以找到让你骄傲、彼此依赖、甚至能成为一生中最重要的朋友的合伙人。


 
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