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销售经理,你要担当这四重角色

[作者:徐晖    点击数:142    更新时间:2021年01月18日]
    一个优秀的销售经理该做什么?作者:徐晖,上海优训商务咨询有限公司顾问合伙人。一般来说,公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是,一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上,经常会让这个团队少一个天才销售人员,多了一个平庸甚至不称职的销售经理。多年前,笔者任职的公司有一位销售高手,连续五年获得公司的销售冠军。可是,他不喜欢也不擅长做管理,团队成员中谁完不成任务,他就扔一两个单子过去,当然,单子实际上还是他打的,下属只是帮他做一些事务性工作。这样一来,团队的客户数、销售业绩都没有大的提高,他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长,团队士气越来越低,他自己也觉得别扭。这样的故事并不少见。做销售人员,只要自己打下单子就行,而做销售经理,则需要带领团队完成业绩。这就赋予了销售经理两项任务:完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究,我们认为,做销售经理,需要扮演好四重角色。
 
    1第一重角色:战略家这里所说的战略,不涉及公司的整体发展战略,只涉及针对团队业绩的短中长期规划。短期规划无论销售的是什么,业绩总是来源于三个要素:商机,即有多少个项目机会;赢率,即面对项目机会能赢下来的比率有多少;单均,即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的,想让业绩上去,就要想办法提高三要素中的一个或几个。基于上述三要素,销售经理在做短期业绩规划时,需要完成两项工作。1.用六个银行工具完成业绩预测。销售团队的业绩分布在六个来源中,我们把这六个来源称为六个银行。
 
    举个例子:你今年的销售目标是1000万,现在签约项目银行的数字是300万,控单项目银行的数字是300万,未控单项目银行有1000万的项目正在谈,从历史数据看,未控单项目向控单项目的转化率是30%(也就是说,未控单项目的1000万,正常情况下有300万会转化为控单),未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗? 这道数学题就比较简单了,从目前来看,业绩缺口是100万(目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率)。
 
    2.规划完成业绩的明确动作,并下达给团队。延续上面的例子:缺口100万从哪儿来?从业绩三要素出发,可以有三类途径。途径1:增加商机。一是从未知项目银行,也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会(不是100万,因为转化率是30%)。二是加人(招人、招渠道)、加活动量(要求团队成员进行更多拜访),通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。途径2:提高赢率。 
 
    提高赢率的做法主要有两种:一是加大对下属的培养,销售能力提高了,赢率自然也高了;二是对项目特别是重点项目进行高效的定期回顾。这两个手段是相辅相成的。途径3:提高单均。针对在谈的项目,想办法扩大需求,提高销售额。为了扩大单均,常用的有效做法有两种:一是对客户分级,对有可能做大的客户投入更多精力;二是销售经理在专业上给下属更多的指导,销售人员需要深刻理解客户的业务需求和行业发展趋势,才能给出更好的解决方案来扩大销售额。中长期规划销售经理的中长期规划涉及两个问题。1.你要把地盘经营成什么样?简单来说,
 
    3年后你希望在此地占领哪些客户,达到什么份额?销售经理首先要规划的是哪些是自己的重点客户,也就是一定要打的客户,通常这类客户业务量大,或者在行业和区域内影响力大。如果从完成销售额的角度来考虑,有些客户可能不需要去碰,因为目前还拿不下。但是,它们可能是竞争的桥头堡,丢掉一个就意味着一片阵地的失守,作为销售经理,在自己的任上需要去搞定这样的客户。其次,进行竞争局势的判断。
 
    通常客户可以分为三类。第一类是我方的地盘,即我方在以往的竞争中已经占据上风,和客户关系更紧密,份额也远超竞品。第二类是中立的地盘,即在过往的竞争中我方和竞争对手差不多,没有显著优势和劣势。第三类是敌方地盘,即在过往的竞争中我方处于劣势,竞争对手和客户关系更紧密,份额远超我方。最后,规划不同客户的竞争策略。
 
    对于第一类客户,需要防御,做好三件事:弥补现有合作中的漏洞,比如忽视了某个关键人,在产品和服务上有瑕疵;在关键项目上砸资源把对手堵在外面;和客户规划长远未来,始终保持客户的重点项目由我方共同策划和发展。对于第二类客户,需要进攻,找到客户的隐藏需求,利用我方的优势发起进攻。对于第三类客户,也需要进攻,但是大多数情况下,我方实力不足以发起正面攻击,只能在小项目上切入或等待时机。2.你想把队伍带成什么样?或者说,你希望你们公司在客户心目中留下一个什么形象?在客户心中,对供应商是分三六九等的。希望自己公司在客户心里占据何等地位,是需要销售经理明确规划的。销售经理要做的是,在和公司整体文化保持一致的基础上,给自己团队定规矩,形成团队的处事原则。比如,对团队的定位是专业,就得要求所有销售人员对客户业务有深度理解,能在业务上对客户给予指导,而不是把精力花在低价冲单上。如果只从完成业绩的角度来考虑,销售经理做短期规划就足够了,中长期规划更多的是为了公司和个人的长远发展。如果有一天,销售经理高升了或离职了,应该给后人留下一个根基扎实的市场,而不是一个看起来很美但后继乏力的摊子。
 
    2第二重角色:经理相比战略家的指点江山,经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后,经理要做的事情是两个:一是打造管理系统,管住销售人员去干活;二是打造支持系统,帮助销售人员去干活。打造管理系统在经理角色上,销售经理的日常管理基本是这样的套路:1.把指标拆成明确的销售行为,给出清晰的指令;2.不断“碎碎念”,确保大家按照要求工作;3.通过对比找差距,指出哪些人做得好,哪些人的哪些行为没有达到要求,给予对应的奖惩和指导;4.整体水平稳定提升之后,提出更高的要求,周而复始。
 
    这样的套路实际上是要求销售经理在日常管理上做三件事。一是业绩管理,一方面需要记录和关注销售数字,另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为,给出明确指令和奖惩。二是销售机会的管理,即对商机数量的管理,再次强调,销售经理需要保证团队有足够的商机数量,才能保证业绩。三是销售项目的管理,也就是怎么保证一定的赢率,把进行中的项目拿下来。销售经理最主要的管理形式是销售例会,通常有年度、季度、月度和周例会。
 
    基本原则是,频率越高的例会,越要管到具体的行为和项目。周例会的核心内容是对销售项目进行回顾,月度例会兼顾销售机会管理和业绩回顾,季度、年度例会基本上就冲着业绩回顾。但是,很多销售经理在周例会上只是看看数字,这就管得太粗放了。打造支撑系统在打造支撑系统方面,销售经理也要做三件事。一是对销售项目的帮助。在销售人员汇报项目后,销售经理要协助他进行项目局势的分析,对下一步行动给出指导意见。
 
    此外,对于一些重点大客户,销售经理要跟客户的高管建立关系,利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。二是对解决方案的体系化。销售经理一定清楚,自己团队成员的能力水平是不一样的。有的人能够挖到客户深度需求,提供综合的解决方案。但是,有的人做不到这一点,只能卖简单产品,或者必须有成型的解决方案和案例做参考。这就需要销售经理把公司的产品和解决方案体系化,对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。三是内部资源的申请。很多大单的获取需要公司中后台进行资源支持。因此,销售经理需要在内部打造管理信用,在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持,完成目标。
 
    3第三重角色:教练如果销售经理不能培养下属成长,他个人的能力上限就是团队的上限。所以,销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任,自己应该成为合格的内训师和内部教练。2B销售人员需要学习什么2B销售人员需要接受的培训包括两大部分:知识和技能。销售人员需要具备的知识主要包括产品知识和行业知识。产品知识分两个层面:一是我们的产品是什么,二是客户用我们的产品做什么。行业知识就是要了解客户是干什么的,客户所在行业的普遍问题是什么,
 
    未来的发展是什么。这两类知识很多都需要在销售部门内部进行培训,技术部门或人力资源部门是做不到的。销售人员需要具备的技能有两层:一是完成一次拜访的能力,也就是在一次拜访中搞定单个人的能力,我们称之为术;二是谋划和推动销售进程,赢下一个项目的能力,我们称之为道。在术的层面,要辅导的是具体的拜访动作,即怎么在不同的场景下,面对不同的人说对话、开好会。在道的层面,要辅导的是对一个项目的大局观,即找对人、做对事。
 
    销售人员在销售过程中,不仅要能够开好一个个单独的会,搞定不同的人,还要能够分清楚项目的决策结构、不同的人在组织中的地位,要能够谋划先找谁、再找谁、谁可以找、谁不可以找等一系列问题。如何实现销售人员的行为转化销售经理要做的第一步是用统一的方法论培训团队成员,并且一以贯之。第二步是练习。针对知识类内容,主要的练习形式有两种:一是考试,二是试讲,让销售人员把产品知识和行业知识讲给你听。
 
    针对技能的练习分为两种。一种是术的练习,其核心形式是场景演练。在自己内部模拟拜访客户的真实场景,让销售人员完成拜访,不过,要给出客户扮演的脚本,不能随意发挥,以最大限度地保证真实性。每次模拟之后要马上复盘,指出刚才的不足,然后重复。另一种是道的练习,同样是用真实案例来做分析。练习要保证一定的量,一个动作重复8到10次,分析8到10个单子,就有感觉了。
 
    第三步是辅导。销售经理要做到三件事。首先是诊断。搞清楚下属究竟哪里出问题,而不能只看表面现象。其次是示范。带着下属去拜访自己的客户,或者跟着下属去拜访他的客户,把正确的做法演示给他看。最后是辅导。观察下属的行为,以一定的频率陪访和复盘。辅导的过程,应该是一个让下属逐步掌握方法的过程,辅导的最终目的是让下属学会如何发现一个单子中的问题,找到突破口。
 
    第四步是把培训、辅导和日常管理相结合。比如,你培训了如何针对决策结构进行分析和找突破,也针对具体案例进行了辅导,但是一到销售例会,销售人员张口还是要价格,根本不谈对客户关键人的分析,那么,这方面的技能就一直不会提高。这时候,你可以强制要求他做汇报。他想要资源,就先让他说清楚客户那边的人物情况;他想要你陪他去拜访客户的老大,就先让他讲清楚之前做了哪些工作,取得了谁的支持,这次见老大的目的是什么。你提了要求,销售人员才会去做功课,才会结合你的培训和辅导去实践。
 
    4第四重角色:政委销售这个职业,遇到挫折和拒绝的比例,要远高于其他职业。所以,销售经理还要承担起政委的角色,对销售团队进行激励。在销售团队的激励上,销售经理要注意三件事。一是物质激励要保证基本公平。主要是两条:一是薪资,要保证干得多拿得多,
 
    理论上可以上不封顶;二是销售政策,销售人员做了你鼓励的事情,能够拿到更多的奖励。二是多用精神激励。常见的形式是竞赛和荣誉。销售竞赛可以是团队与团队之间,也可以是个人与个人之间。通过这样的对抗,为大家树立一个阶段性的目标。给荣誉可以分两种。
 
    一种是给予个人身份和体验的荣誉,比如成为销售精英俱乐部会员,把销售人员的照片张贴在英雄榜上等。另一种是给予销售人员更多责任的荣誉,比如让销售人员作为内部高级教练去辅导他人,让销售人员的家人享受公司某项福利等。三是了解每个人的需要,有针对性地给予激励。这需要销售经理给每个人做好职业规划甚至是人生规划,让团队成员明白“我为什么做销售”,从而为了这个动机付出努力。
 
    销售经理往往是销售高手,靠着一己之力,也许可以在一定时期内拿下几个大单,扛住团队的销售业绩。但是,这样的行为对整个团队的长远发展没有什么好处,把自己搞得筋疲力尽的同时,也会让团队成员心生去意。要真正带好团队,销售经理需要做好战略家、经理、教练、政委这四重角色,而且,四个角色都不可偏废。

 
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