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     过去近一年对很多以线下为主的教培企业可谓生死考验，对深耕中国市场13年专注于3-18岁青少儿素质教育的瑞思教育（REDU.US）也是如此。几乎在疫情爆发同时，瑞思教育迎来了新任董事长兼CEO王励弘女士。在加入瑞思教育之前，王励弘在贝恩资本负责亚洲特别是中国的投资及投后管理。在她的带领下，瑞思教育迅速搭建起OMO模式(online merge offline，线上线下全面融合)，并在Q2实现了招生以及财务收入V型反弹，7月底复课达99% ，8月底股价累计涨幅一度升至117%。摩根士丹利大幅调高对瑞思教育的盈利预期，并将目标价格上调50%，评级由“中性”升级至“买入”。
      
    变革管理一直是《哈佛商业评论》长期关注的独特议题；身为CEO，王励弘用实际行动给瑞思的OMO变革交上了一份满意答卷。近日她接受哈评中文版采访，恳谈从金融到头部教培高管职业转型生涯中的独特变革管理领导力心得和实践。

从场外教练到亲自上阵

    《哈佛商业评论》中文版：您从什么时候开始决心从事教育行业？什么契机让您决定完成从贝恩资本董事总经理到瑞思教育CEO的职业转变？

    王励弘：十几年来我一直在投资领域，行业接触面比较广。从2013年投资瑞思起就发现了教育的成长型市场。瑞思用英语来学习各学科的方式和死记硬背的传统英语学习截然不同，真正注重人才培养，以及沟通、未来领导力、思维等整体能力，并不只简单知识传播。此外高端英语渗透率较低，随着中国家庭收入增长以及和外部世界连接的加深，国际化教育一定是有越来越多的受众。

    2017年帮瑞思上市后，我判断教育迟早会和其他行业一样被互联网赋能或颠覆，但瑞思独特的教育理念不应在互联网时代被边缘化。我选择来瑞思主要原因有三：一、对其整个教育理念认可；二、希望让创新的教育理念影响更多人，三、实践瑞思转型升级不仅要懂教育，还要懂商业化、数字化和互联网化运作，能找到符合这些条件的职业经理人难度较大。

    问：与您在贝恩时参与瑞思相关工作相比，到瑞思内部担任CEO的视角有什么变化？

    答：贝恩与一般投资机构很不同，投后会给企业做更深入的战略塑造、运营提升和组织打造。我有幸能成体系去观察中型以上规模的企业并形成方法论。投资人的身份类似场外教练，在方向明确时是较好方式，但在行业变动较大、企业需要转型的时候作为投资人有时与企业所需要的快速调整的步调不一定统一。

    成为CEO后，不仅要在场外呐喊助威，更要自己对排兵布阵，决定用什么方式去踢这场球。第一、你需要做很多宏观和微观的决策，其中把握好大局和想清利弊很重要。要确保重要决策不失误，前提是对宏观、对行业、对企业有正确视角。当然任何企业最糟糕的是不决策。第二、CEO不能单打独斗，要聆听整个团队的想法和意见，与团队不断沟通和融合。通过和团队一起把问题拆解，你能从中提取比较重要的因素并根据其形成决策。第三、不能光想不落地，还要靠团队执行力去落实。瑞思已经在很多维度打下了好基础，我要做的不是改变一切，而是在排兵布阵和打法上更新升级。

兼顾教育和技术

    问：包括哈评在内很多研究和企业经验都表明，变革不易，转型成功的企业更是少数。您加入瑞思后能在如此短期内推动其进入数字化转型快车道，做对了哪几件关键的事？

    答：首先是战略上的转变，疫情前我就提出要做数字化的跨学科综合素质教育平台，原来瑞思的战略是围绕英语通过全国进行网络型覆盖达到增长的目标，线下开设学校的增长方式比较单一。我们要转型成为从招生、上课、服务交付、用户沟通和管理等各环节都能在线上线下运营的一体化数字化平台。但成功的企业都有基因，或者说一套已经习惯的方式方法。无论以前还是现在瑞思一直非常擅长运营，很容易满足于原来运营的模式，所以我需要经常提醒团队不能依赖习惯的路径。瑞思能比较快速去转型，疫情也起到了很大的促动作用，因为疫情期间线下不能正常运转，所以所有部门别无选择，必须调动一切走到线上。

    另外聚焦公司资源去转型、特别是从小事做起很重要。例如，我上任第一天就要求所有人开始用钉钉和电子名片，数字化要从小处做起，就这一句话，使我们在疫情前就准备好了整个HR部门与钉钉接轨，疫情期间全员恢复线上办公毫无障碍。另一个例子是安装运营数据大屏，每天观察可视化数字无形中是一种动力，加快了团队对数字采集、分析、反馈乃至决策的速度。

    当然我们还做了一个重大决策——线上授课一定要有自己的平台。当时我听了IT和运营等部门同事的意见，数据是瑞思的核心，不能留在第三方平台上；线上授课系统是我们的战略能力，自己打造比使用第三方平台可以建立更高的壁垒。整个IT团队日夜兼程在20天内搭建了自己的上课技术平台，虽然刚开始并不完美，但利用疫情的契机，我们经历了大规模从测试到正式上线的流程。换做平时，活得不错的企业很难下决心冒险并如此快速行动，一般可能会放弃或者选择最保险的方式。回头看如果没有疫情我都不一定敢这么做。
 
    问：和天生互联网教育公司相比，传统教培机构在数字化转型上有何优势和劣势，如何在短期内延续和数字化优势并弥补短板？

    答：市场变动很快，大家还都一直观察和思考。从瑞思角度看，有13年丰富的教育经验积累，好的品牌和优质的课程，以及近500个校区十几万学生的强大运营管理能力。一些互联网出身的创始人做企业，用户导向和互联网思维色彩浓厚，甚至能用0元试课等营销方式，把教育做成快消品，给人非常好的线上体验，这是它们的优势。但仅靠这些方法还不足以打造优秀的教育互联网企业，如果是职业教育或者是目标清晰的备考课程，线上便捷，优势明显。但如果是瑞思聚焦的K12细分，以素质教育为目标，在线上很难达到沟通、共情、领导力、团队协作等能力的连接。

    因此我认为教育公司完全线上化不是不可行，但以目前的技术手段，要达成“教”和“育”的全面效果肯定有难度。虽然创新与尝试应该鼓励，但是教育、尤其是早期教育具有特殊性，孩子的时间尤为宝贵且不可逆，应该正确的时间学习适合的课程和培养相应的能力。无论是什么出身的公司都要尊重这些规律，将好的教育和技术结合才能达到好的效果。

    问：在不同年代的人对素质教育的概念有不同认知，现在很多孩子已经是互联网原住民，对于他们而言到底什么是素质教育？

    答：确实如此，但从脑神经科学角度看，素质教育还是可以被定义的。人脑神经元的连接需要靠外部刺激，刺激类型越丰富，连接的部位越不同，你就能变得越“聪明”。素质教育的目的就是如何去设计学习，刺激神经元连接和活动方式。比如每天做背单词这种同一类型的事，就不能连接更多类型的神经元。

    此外，不管数字原著民与否，有很多基本技能对所有人都很重要：例如理解力——数学好的人绝对不是只会背公式，很多人因为没看懂题才答错；沟通能力——如果埃隆·马斯克只会造电动车而讲不清楚，也不会成为科技偶像；健康的身体——疫情出现后，这点不言而喻。为什么我对教育充满了兴趣？恰恰因为它还没有被完全定义穷尽，我能作为其中重要份子，不断去微调优化和定义。

善用资源和同理心

    问：以您的经验，在推进公司变革与转型的过程中，公司CEO需要具备怎样的能力和素质？

    答：首先变革管理一定要想跟现在不同的东西，没有一直在教育行业，也是让我具备跨界思维和宏观思维的一大原因。CEO还要能根据战略找到恰当资源并搭配好资源，包括资金、人才、品牌影响力，渠道等等。第二、一定要会搭建与战略相符的组织和人才阶梯，仅仅自己冲在前面肯定远远不够。瑞思6月份进行了全员战略文化组织愿景重构，我还要马上做第二次组织调整。第三、用对人。在引进新人才同时，我也会不断去看现在的人员如何提升和发挥他们的才干。要保护企业优秀的文化和现有的人才，如果只是搬来另一家互联网公司的人员，就会成为其他公司的子集，并不叫转型。如何发挥瑞思13年的成功因素，调动现有的资源，让新老团队能够搭配融合，发挥各自所长，又能够产生新的动能是CEO重要的工作。因此要不断打开大家的认知，理解战略和目标、排兵布阵、及时调整位置来调动人的积极性并产生协同的合力。KPI、OKR等绩效考核指标和机制要根据不同业务和不同类型创新灵活把握，瑞思已经走在了正确的方向上。
 
   问：您如何描述自己的领导力风格？成功变革的企业需要什么样的领导力？

    答：每个人的背景不一，风格也不同。第一、我比较冷静和理性，在看待和处理问题上，相对比较客观，冲动型决策比较少，不希望给企业带来太大震荡。第二还是宏观视野和跨界思维，有明确的方向，不带着大家蒙着眼睛狂奔，希望把转型损耗降到最小。第三、我具有较强同理心，但不是滥用或温情方面的，而是能告诉员工：我理解你的想法，所以大家不需要互相猜来猜去，建立高效、健康的合作关系。领导者的本真性很重要，如果你不是那种令人热泪盈眶的魅力型领导者，不用盲目去模仿。
 
    问：从金融行业高管到变革传统教育行业的CEO，您本身的职业也经历了转型，对于有志于成为高管的女性您有何建议分享？

    答：在观念上对女性的限制确实比较多，我的建议是忘掉性别，如果你想成为CEO，就要学会换位思考，去想每一件事CEO会如何做，CEO要具备哪些技能，尽量去实现和完成。此外，我要再次强调跨界思维是未来领导者的刚需。打开认知，保持对新鲜事物强烈的好奇、提高自己的格局是所有人应该做的。女性有时候更容易发生时间分配不对的问题，如果为琐事消耗过多精力就无法学习成长、更难以成为领袖。你把时间聚焦在哪里，长年累月就决定了你成为什么样的人。