01  职位越高，越容易犯5个错误

1. 离顾客越来越远

    我在做经营时，遇到第一个问题就是，很容易忽略顾客。你开始可能会比较愿意，所有的思考都是来源于顾客的，但是做一做之后就会发现顾客跟你没啥关系了。比如很多老师都认为，让学生学到东西最重要，但是做了多年老师之后，形成两个习惯：第一，习惯于告诉你他研究的东西，没有琢磨学生需要的东西；第二，坚持他的很多判断，比较难倾听别人对他的不同意见。当老师如果陷入这个境况，就离学生相对远了。这是蛮普遍的现象。如果我们经营按照这个方式，就会偏离经营的主线。

    职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远。我不担心创业企业的管理者、企业家，因为他们是在市场里打出来的。我比较担心的是当企业到一定程度，遇到的挑战不是市场不行，不是企业没有机会，很大程度是因为你的决策层离市场比较远。评价一个企业是不是活得久，检验标准很简单——是不是能跟顾客一起成长。

    企业家需要跟团队讨论：你是否拥有年轻的顾客和新顾客？你的新客户开发占比多少？当你不能回答这个问题，企业的可持续性就会出问题。

2. 离员工越来越远

    我在管理沟通中做过非常多的调研，发现非常有意思的一个现象：基层员工告诉我，往往他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。当高层距离基层特别远，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。这说明，管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。

3. 需求强度减弱

    在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，可以争取更高的职位，发挥更大的影响力，这个基层经理人就会提升自己的需求。但是如果已经在高层管理者团队中，发展水平和经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。所以在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡。

    个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。

4. 思维转变困难

    变革、转型最大的难题是领导者自己的思维方式，你的思维和经验是最难改变的。有些领先的企业被淘汰的原因并不是因为技术。其实他对技术的理解，他的资金能力，对优秀人才的吸引，其实是具备的，很可惜的是，他还是把资源放在最厉害的传统业务当中，当他不理解这种改变的时候，就会出现我们说的危机。

    我们都非常习惯要稳定性和安全感，因为没有一定的稳定性，我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改变自己。但是我们现在遇到的外部环境就是不确定的、不稳定的，你想要稳定性、安全感也不太可能，所以一定是先改变自己。

    面对新挑战、新问题，我们需要把原来的经验先放下，因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。我鼓励大家持续学习，不断重构知识体系，因为学习是一个特别好的清零的过程。我在企业中做企业文化时有一个很深的感受，我们接受新东西并不难，真正难的是，如何能把旧的观念清理掉。

5. 关注业务而忽略了团队

   朋友向我描述一次参加私董会聚餐时的情景。有人抛出一个犀利的问题：“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”马上就有人意会，直言不讳地说：“企业家太抠了呗！”这个回答立刻引起了强烈的共鸣。

    朋友点评道：主持私董会发现一个普遍现象，老板一上来提出的问题多为业务问题，如怎么转型，怎么开展新业务，销售额如何翻番等等；接着往深里挖，常常变成了团队问题，人不给力，再对的战略也实现不了；再挖，就挖到了老板的内心——原来是人性使然。

    在很多人看来，不同的老板境界会不同。真的是老板的境界问题吗？或者说，境界问题的实质是什么？

    比如一家行业龙头企业的市值被行业第二逆袭，行业第二的老板祭出一记狠招，以极便宜的价格向管理层和骨干员工出售了近一亿股股权，人们纷纷称赞这位老板有胸怀，格局大，失去市值领先地位公司的员工也巴望自己老板来这么一手，但理性的商业考虑和领导者的不同风格，决定了这位老板没有跟风。

    你怎么评判这两人？行业第二企业的老板境界就一定比行业龙头企业老板境界高吗？我们并不认为如此，因为这里有很多影响的因素，所以你会发现，所谓的“境界”问题，是需要在现实环境条件下去理解。如果一个问题，在现实中和理想中是两套逻辑，一路拧下来，岂不都是一个个纠结？只有我们对问题本身达成认知共识，关于人与组织的管理问题才可以逐一分解。

02  未来组织面临的重要变化

1. 个体变得很强大

    个体与组织之间的关系变了。我们以前都是要求个体服从组织的，但是现在你会发现好的组织一定要找到强个体，才可以让你的组织有创造的能力。也就是说，到了一定发展阶段，领导者要训练自己做一件事情——找到比你优秀的人来到这个组织当中，但要找优秀的人，你得欣赏他的优秀，这是很重要的。

怎么让个体能够真正发展起来呢？

    一定要给个体赋能，给个体机会，让个体学习成长，真正让个体有机会去分享成长的价值，这是关键，这就是你作为领导人要做的事情，让优秀的个体在这里发展起来，能够让本不优秀的人变得更优秀。今天有非常多的个体是很强的，尤其是年轻人，他们的自我意识非常强大。

    举个例子，现在很多年轻人在离职时，其实不做任何其他考虑，只是不高兴他就离职了。你问他，离职后打算做什么，他说没想；准备去哪里，也没想。那为啥就离职了？他说因为我今天不高兴，觉得不需要再忍了，就决定不干了。我曾经问过很多传统企业家一个问题：如果年轻人跑来跟你说，我来工作两年，两年之后休息三年，然后我再回来。这样的员工，你要不要？

    大部分传统企业家的回答都是不要。但我告诉他们说，如果这种情况下你不要，你将来就招不到年轻人了。因为未来的年轻人有可能就是干两年、休三年，然后再玩两年、再干三年，觉得不对了再出去玩两年。像我们这种一辈子都在工作的人，在他们看来是很蠢的，因为他觉得你的人生如此浪费，很不可思议。

这说明什么呢？个体价值的变化非常大。当这种改变发生时，组织跟个体的关系就全变了，比如终身雇佣可能就不存在了，想要让员工来服从你可能也不存在了。

2. 组织不再具有“稳态”

    在剧变环境中，你的组织是强还是弱，不是最重要的，能不能像水一样在变化中及时调整才是关键。有家企业是做汽车部件的，（业务）主要面向高端汽车。在疫情之下，高端车卖不动、低端车反倒卖得很好。这位企业家就要求他的整个组织，从制造到研发再到采购，用53天整体调整，保证满足低端车的供应需求。结果这家企业的业绩比去年同期增长了50%多。如果你调得比别人快，那么所有的变化对你来讲，反倒是机会。

3. 数字化成为必选项

    我想这是大家最感同身受的。也许在这之前我们还在讨论，一部分企业要在线化、数字化，还有一部分企业离数字化、在线化稍微远一点。但是，今年在疫情的冲击下，所有行业、所有企业都在线化、数字化了。所以，你一定要给自己提个要求，数字化是基本的生存能力，如果不具备这个能力，你可能就没有办法面对变化。

4. 让组织持续拥有创造力

    在一个环境剧变的前提下，任何一个组织及个人都需要理解到，创造未来比预测未来更加重要，因为未来不确定，没有人可以预测。所以，面对未来最重要的是创造属于你的未来，做到这一点，其根本就在于人能不能真正发挥作用，也就是组织如何激活个体的问题。对这个问题的认识在今天已经成为共识，但是为什么很多企业很难做到？究其原因是组织内无法建立信任。

    在今天，知识转化为商业不是靠一个人，必须是靠一个组织。很多企业发展到一定阶段都遇到一个很大的问题——组织的创造和适应变化的能力不够。如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都非常优秀，导致这种情况出现，往往会归结为“组织懈怠”。但是，为什么组织会出现“懈怠”呢？原因是在这些组织中，冒险改变与创新的人，得不到信任；相反，不做改变、固守陈旧的人，反而得到信任。

5. 人力资源要与战略高度契合

   传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。年轻人不愿意去那种传统的巨头企业，这其中非常大的原因就是它们让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中，遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱，这是从“风险”的角度看到的变化。所有东西都可能要被调整，那么人力资源面临的最大挑战是什么？是如何与战略进行协同。

    在整个运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候，就需要每个人所有的动作都与战略相关。之前为什么可以跟战略相对分开，是因为战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。然而今天，所有行业的时间周期在变短，所以我们必须保证每一个人与战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高得多。

    很多时候战略不能落地的原因，是我们的人员配置跟不上。过去我们有很长时间去磨合，但今天时间缩短了。根据人员的差距，如果能做很好的匹配，经营就能落地。