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关于知识服务的五大问题

[作者:刘润    点击数:72    更新时间:2020年08月26日]

     很多人认识我是通过《5分钟商学院》的课程,但我认为,知识付费是一个极少数人能成功的行业。

  《中欧商业评论》对我进行了采访,谈到了知识付费的话题。对我而言,在洞察到底层逻辑,找准趋势后,通过“自管花开”式商业模式,以及能跨越时间的课程产品,自然而然能吸引到有需要的用户。

  今天,我将这篇访谈稿分享给你,希望能对你有所启发。对一般人而言,刘润可谓相当光芒四射。前微软战略合作总监、《刘润·5分钟商学院》创始人、海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,在众多标签的环绕下,刘润似乎天生对应着西装革履、老成庄重的精英形象。

  但如果面对面接触刘润,你会发现他清瘦、带有浓重的书生气。刘润更像是一个内敛冷静的理科生,通过清晰的底层逻辑,在纷繁复杂的商业环境中构筑了独属于自身的护城河。

  2016年4月,罗振宇找到刘润:“你就给那百十来个企业家讲课有啥意思,带着你的手艺,到我这儿开课吧!”与此同时,6月上线定价199元的《李翔商业内参》第一天就卖出1万多份,一个月内付费用户数量上升至7万,让刘润觉得“这事儿有点意思”。

  刘润将《5分钟商学院》分为商业篇、管理篇、个人篇和工具篇四大板块,从数据而言,在《5分钟商学院》积累订阅用户达25.5万,但在此过程中,刘润却从未在粉丝量高达90万的公众号内宣传过一次《五分钟商学院》系列课程。

  刘润讲究的是“自管花开”。在《5分钟商学院》第一次上线前,他来来回回修改了不下50遍,将知识付费这朵花打磨到最绚烂,上线之后,让其自然地散发出花朵独特的光、热和香气,覆盖到有需求的人群。

  我们采访了刘润,请他谈一谈在竞争激烈的知识付费行业,凭借看似消极的推广模式,却将专栏做到行业顶流背后的逻辑。

  以下是《中欧商业评论》与刘润的对话。

  — 1 —

  谈产品:要做能跨越时间、具有结构框架的课程

  《中欧商业评论》(以下简称CBR):您当初为什么会选择《5分钟商学院》的定位?

  刘润:我当时比较了其他商业评论节目,前几个月销量很不错,但我不打算做类似的事,因为这些产品时效性过强,会导致如下结果:假设某商业评论栏目跨度一年,对在第一个月就订阅的用户而言,这群人能够享受到长达一年的价值。

  对第三个月再开始订阅的用户而言,只能享受到后面九个月的价值。对一年以后再订阅的用户而言,由于热度已经过去,再去回听已几乎没有价值。换言之,此类节目虽然会在前期能保证销量,但半年后销量会迅速下滑。我要做的不是具有强时效性的评论节目,而是一个能够跨越时间的产品。因此,具有理论框架、结构体系化的课程产品是我的目标。

  CBR:能否请您定义下课程?

  刘润:高等代数、如何写作文就是课程,到了第二年依然有用,但比如电台做一个叫《每日夜话》的节目就不是课程,一年之后新来的观众,就不会回放去年的音频。

  中国每年大约800万人毕业,这些人从下往上挤,到了某个时间点,当他即将成为一个管理者,或是需要为自己加油,就会想来学习。在商学院就读MBA或EMBA,需要20万-60万元,而我们所做的是用99元或199元,替听众解决问题。

  课程拥有体系化结构,就意味着衰减速度很慢,在做完《5分钟商学院》的第一年,订阅用户数量达14万,截止目前已有25.5万,后续增加的11.5万人属于长尾,这也是课程类栏目的特性,其他评论类栏目做不到。

  — 2 —

  谈本质:这是一个极少数人能成功的行业,

  要把贵的内容变得便宜

  CBR:花199元,解决商学院几十万元才能解决的问题,这是一个很雄心壮志的目标。

  刘润:这是必须的,因为涉及到知识付费是什么,不是什么。知识付费一定是把原本很贵的东西变得便宜,而不是看到人们有了付费的意愿,就把原本免费的东西变为收费。

  我不太方便评论自己,就举一个薛兆丰的例子。你要么作为学霸,考上北大,要么是花60万读EMBA,还要经过层层选拔,才能听到薛兆丰的课。但并非薛兆丰不愿意分享,而是线下讲课所能覆盖的人群范围有限,他的时间成本又很贵,所以最终分摊到个人的价格很高。

  通过互联网,可以将原本高昂的成本不断分摊,例如有25万的听众,那其实是25万人通过互联网团购了原本价格昂贵的课程。罗振宇不把这个叫作知识付费,而叫知识服务,要做好这项服务,一定要找到过去定价特别高的内容,再摊薄价格。

  CBR:从这个逻辑而言,是否在进入知识付费行业之前,首先应该成为大IP?

  刘润:不一定是唯一的大IP,但应该是被市场验证过的头部领域,原本就有很高的定价,是某个领域的绝对专家。

  因为知识付费的边际成本近乎为零,订阅数25万人和订阅数14万人的成本是一样的。在这市场中,只有少部分人才能真正赚钱,大部分人属于长尾,他们赚不到太多钱,或者是根本赚不到钱。假设共有20万人通过知识付费讲心理学,真正能成功的,依然是武志红、李松蔚这类专家。

  在知识付费之前,这些人已经通过了市场的验证,很多用户都需要他们,只是这些头部大咖实在太忙,分身乏术。如今通过知识付费,用户能够以便宜的价格,接触到原本非常昂贵的内容。但如果有些人本来写心理学公号也没多少阅读量,又到网上做知识付费,想以此成就自己,这在逻辑上不成立。

  CBR:这是否也解释了曾有一阵子,知识付费行业被视作过热,而现在又被称为“过热后的降温期”?您如何看待知识付费行业?

  刘润:很多人误以为自己能成,试了以后又发现不成功,就导致了所谓的“过热”,其实从这些人来评判行业,意义并不大。

  我最初筹备《5分钟商学院》时,除了得到,还有另一家很大的平台在和我谈,对方开出了很好的条件,会给资源倾斜,比起刚成立不久的得到,另一个平台用户量是当时得到的100倍。但我最终仍然选择了得到,为什么?因为另一个平台采取的是淘宝制——本质上谁都可以上,如果认可你是大IP,就多给你一些资源倾斜。

  但这意味着谁都可以上那个平台,会导致用户在该平台上的选择成本过高,试听一个不喜欢,再换下一个还是不喜欢。从长期来看,这会导致逆向选择,真正的头部起不来。

  但得到实行的是邀请制,邀请少数的大咖一起打磨产品。罗振宇看到了这一行业的本质——这是一个极少部分人能成功的行业,因此我最终选择了得到。

  — 3 —

  谈挑战:并非知识碎片化,而是时间碎片化,

要判研趋势和逻辑

  CBR:即使对极少部分的成功人士,评论依然褒贬不一。例如瑞幸咖啡曾被广泛引为成功案例,但后来却翻车了,这甚至会影响到当初引用瑞幸的大咖们。您会为此焦虑,或减少新兴公司的例子吗?

  刘润:如果看到一家公司撑不下去了,就觉得该公司所做的事都是错误的,这属于偏见。

  例如有100家公司涉及人工智能行业,但最终只有2家公司成功,能说明剩下的98家是错的吗?不能。很多公司逻辑是对的,但最后都没有成功,因为成功还会受到大量因素影响。当然,如果逻辑不对,一定不会成功。

  我经常会提正在创新的公司,未来会继续如此。传统商学院的问题在于:几十年都在重复同样的案例,因为不想被打脸,要等这家公司确定活得很好,再去做开发。但我们不需要。我们不需要用公司明确的成功,来证明所提炼的内容是正确的。

  我们关心的是底层逻辑,通过举例讨论商业的本质,对趋势进行预判,而不是为特定公司背书。在此趋势下,可能A成功了,也可能B成功了,这都不重要,最关键的是逻辑本身。另外,我此前曾写过瑞幸的商业模式,但当时不想得罪人,所以写得比较含蓄。

  核心思想是瑞幸通过咖啡外卖,降低传统咖啡店的店铺、人员等运营成本,只要瑞幸的外卖成本低于传统咖啡店运营成本,就成了更高效的商业模式。但外卖会降低咖啡口感,并且咖啡外卖的竞争对象不止于咖啡店,而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休闲饮品,毕竟每个人能喝的饮料是有限的。

  这是一个极度分散的市场,即使最大的餐饮公司百胜,市占率也不超过1%,瑞幸通过烧钱,只能建立用户对品牌的认知,却无法建立网络效应,这会导致缺乏忠实用户,复购率难以提升,逻辑上跑不通。

  CBR:有人说知识付费与传统课程的不同在于碎片化,以及不能像传统商学院上课那样布置作业、期中期末考,您怎么看?

  刘润:关于碎片化,以《5分钟商学院》为例,我们分成四个季度,第一季度讲商业,包括13周,每周1个主题,每个主题下有5天讲授。2016年9月《5分钟商学院》上线时,我就发布了完整、体系化的课表。让我们再来回想大学授课,老师是一天之内讲完一本教材的吗?不是,也是花上一年时间,每周一节课,时长一小时。

  这意味着什么?不是知识被碎片化了,而是时间被进一步碎片化了,但实质依然是系统性的内容。

  关于期中期末考试,不可否认的是,线下的效果本身是好于线上的,这也意味着线下有其不可替代性。就像面对面谈话的效果,肯定好于直播交流。但线上可以让薛兆丰这样真正的名师覆盖到更多人,尤其是过去接触不到资源的人,对社会贡献度很大。

  — 4 —

  谈用户:

  每门课都可以是全新的用户群体,直播是触及用户的工具

  CBR:如今快手、抖音直播卖课兴起,请问您如何看待?

  刘润:我2016年就开始做直播了,但我不在直播里卖课,而是讲我对于最近发生事情的理解。

  将直播视作散播知识、建立信任、触及用户的一种工具,至于最后是否会有用户买课并不重要。不要总想着花一分钱出去,就一定要收回两分钱。关于直播带货,我与其他人看法不太一样。为什么直播带货今年突然会火?因为疫情让大家的时间被释放,原本晚上用于加班、教孩子做作业的时间突然空了出来,但当时尚没有那么多直播内容,这就造成了红利。

  但随着直播人数不断增加,再加上如今人们的工作生活回归正轨,市场直播供给远大于需求,原本的红利也就消失了,市场的供给会重新调整,达到新的平衡。

  我们有时候看到明星直播带货翻车,有人将原因归咎为主播水平不足,对商品了解不够充分,但这并非本质。本质是供需正在走向新的平衡,到今年年底,这份平衡一定会达成。

  CBR:您将《5分钟商学院》做成了知识付费大课,有322讲,在此后,您推出了《商业通识》和《商业洞察力》两门小课,课时数均为30讲左右,能否讲一下背后的考量?

  刘润:其实我也挺想推出年度产品,但随着得到老师越来越多,如果是日更型的年度产品,会减弱得到方面的把控力。

  一方面,如果突然断更怎么办?另一方面,当得到上线的内容产品越来越多,对日更型的年度产品,得到来不及仔细审核。因此得到秉持了严格要求,希望缩短课时。虽然《商业通识》和《商业洞察力》都是30讲的内容,但我做得很痛苦,完全不亚于年度产品。

  得到对品质要求很高,他们会跟你说“这两句话之间逻辑衔接不通畅”“这份数据来源是哪里?”“这个案例已经听过了,麻烦再换一个”。在定位上,《5分钟商学院》属于“术”的层面,《商业通识》和《商业洞察力》属于“道”。前者解决的是,如果产品卖不好,应该怎么做?后者是从整个商业版图解构底层逻辑,通过大维度看世界,这完全是为了我自己的心愿写的课。

  CBR:这两门课的目标人群是原《5分钟商学院》的用户基础上,继续筛选吗?

  刘润:我们眼中并没有如何筛选现有用户,或是保持用户定位,每一门课都可以是全新的用户群。

  再举个例子,我们打算筹备另一门课,叫作《从员工到经理》,这是一个全新的维度。如果问一个刚晋升为领导的人,什么叫“管理应该激发善意,管理要充满爱心”?对方会觉得听不懂,太空了。

  CEO很难教人如何管理,因为CEO关心的维度很高很大,并不适合刚做经理的人学习。从员工到经理是一道坎,但从人群而言,这门课又是新的定位。

  — 5 —

  谈价值:构建增强回路,实行“自管花开”式商业模式

  CBR:您这一点很特别。很多公司都在强调提升客户粘性、多平台引流转化,但您却每门课都重起炉灶,会担心从头做的成本过高吗?

  刘润:无论是直播或是公众号,我都不在乎转化导流。我的微信公众号就有90万粉丝,但我从来没在公号上卖过一次课。

  我们实行的是“自管花开”式商业模式,把产品打磨好,向全世界散发能量,花若盛开,蝴蝶自来。我是做咨询起家的,咨询行业成本最高的是什么?是某个新产品吗?不,成本最高的是前期沟通。

  假设一名咨询顾问要找项目,那么他很可能前期像销售一样,准备各项资料,与5家客户谈,最终只成交1家,效率是20%。因此创业第一天我就决定:不主动找客户。

  我刚离开微软时,前老板给我打电话说,创业不易,介绍个想要做组织转型的客户给我,但我说不去。因为会做组织转型的人很多,那不是我想做的事,我要做的是更高维度的战略咨询,如果没有合适的客户,我宁愿写公号。

  我的课程中提到过“增强回路”,在咨询行业,客户的信任非常重要。想要拥有信任,你要有足够的洞见。洞见的构成,又依赖于你做过很多案例,这就需要客户信任你,愿意找你做咨询,三者构成了增强回路,彼此正向促进。

  成立早期我也没有合适的客户,直到我写了六个月的公众号后,张瑞敏看到了我的一篇文章,请集团战略部的人来联系我。有了海尔的背书后,渐渐越来越多的公司来找我,形成了增强回路。

  现在很多公司琢磨如何转化老用户,实现导流,但其实企业的核心价值永远在那里,不可能被所谓的话术、包装技巧所掩饰。企业若是足够好,自然像盛开的花朵,能够吸引蝴蝶前来。

  CBR:您的公号始终保持日更,非常勤奋,能否分享下保持自律的方法?此外,您觉得自己是工作狂吗,您是如何平衡工作与生活?

  刘润:如果说我聪明,我是不同意的,但如果说我勤奋,我是承认的。自律并非通过外力强迫形成,更取决于个人际遇。

  如果恰巧能从某件自律的事中获得乐趣,或是取得了小小的成就,就会有动力不断重复自律的过程,这也是一种增强回路。在此之后,你一辈子都会被这份增强回路推着向前。

  回想起最初为什么能形成自律,其实更多是运气。再仔细想想,感觉倒抽一口冷气,因为如果最初没有获得乐趣,或是在努力的过程中,直接被否定了,可能就不会有这份增强回路。

  其实我从不觉得需要平衡工作与生活,我只要平衡一件事:睡觉与不睡觉。我的平均睡眠时间在7.5-8小时之间,至于睡醒之后的时间是在打游戏还是工作,于我并无差别。

  人们之所以会把工作与娱乐分开,是因为在工作之中没有获得乐趣。我很享受工作,对我而言,睡醒之后的时间都属于娱乐。


 
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