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团队有韧性,自有力量

[转贴自:笔记侠    点击数:74    更新时间:2020年08月21日]

编者按:曹仰锋,博士,香港创业创新研究院院长,颐元书院创始人,知名战略转型与组织变革专家,出版《组织韧性:如何穿越危机持续增长》、《第四次管理革命》、《海尔转型:人人都是CEO》等多部畅销著作。

    今天,每一家企业都在面对新的科技革命和产业变革的冲击,但是“黑天鹅”“灰犀牛”的出现,时刻都在提醒我们:危机面前,没有一个人是局外人,没有一家企业能独善其身。在这样的大背景下,我们如何才能穿越危机走向长期?如何才能实现逆势增长?

    今天,当我们去研究那些卓越企业成功穿越危机的原则和策略时,会发现那些原则和策略能带给我们很多关于危机和增长的启示。

一、危机是对组织韧性最好的考验

1.危机意识,能让你时刻保持清醒

    张瑞敏常说:“如履薄冰,战战兢兢。”强调的就是企业的危机意识。直到今天,我们时常提及的张瑞敏砸冰箱的故事,就是张瑞敏化解危机的经典事件。无论任何时候,张瑞敏绝不允许海尔置身于险地。在张瑞敏看来,小的危机只要一露头,就要彻底铲除。正是因为危机意识,让海尔在30多年里保持着持续的发展。

    对于每一家企业来说,一旦遭遇危机,其破坏力是极大的。如果不能及时处理或者处理不好,危机给企业带来的影响很难预估。当下,企业不仅面临着严峻的外部考验,也在经受着企业内部的人才危机、财务危机、管理危机等等的考验。此外,技术危机对当下企业的影响,已经越来越深刻。

    过去,一种商业模式或许能持续五六年甚至十几年,现在不行了。新技术层出不穷,商业模式发生了很大变化。你永远不知道竞争对手会从哪个行业当中冒出来。尤其在移动互联网时代,互联网的广泛应用让许多产业的边界变得模糊了。如果从传统产业的视角来问腾讯属于哪个产业?阿里巴巴属于哪个产业?已经很难回答了。

    环境变化太大,跨界竞争加剧,在这样不确定性的环境下,危机意识,能让你时刻保持清醒。

2.了解危机,才能更好地化解危机

    危机可以分成两大类,一类是渐进式危机,一类是突发式危机。比如5G技术,从实验室到商用,需要多年时间的发展。这种技术给企业带来的危机就是渐进式危机,企业有应对的时间。而新冠肺炎是突发式危机,是一次全球性的公共卫生事件。这种突发式危机无论是对个人还是企业,都会带来非常大的影响。

    巴菲特说,人活得越久,见的事情越多,企业亦是如此。西南航空公司、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高,无不生于磨难,成长于磨难。比如,1996年苹果公司濒临倒闭,乔布斯1997年重新执掌苹果,并带领苹果走出这次危机;

    2014年,微软在消费端硬件和移动互联网领域陷入“战略困境”,萨提亚·纳德拉担任CEO,带领微软走出转型危机;2008年,星巴克濒临倒闭,霍华德·舒尔茨重新担任CEO,重塑了星巴克;2003年乐高公司曾经陷入破产危机,新任CEO约根·维格·克努德斯托普实施了“共同愿景”拯救计划,成功带领乐高浴火重生。

    从这些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看,活得越久,经历的危机越多,也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中,企业不断从衰落走向繁荣,从平庸走向卓越。危机,塑造了这些企业的“韧性”能力,而组织韧性是它们战胜危机的力量。

二、持续增长,离不开组织韧性

什么是组织韧性?

    组织韧性就是企业在危机中重构组织资源、流程和关系,从危机中快速复原,并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的。一家企业拥有的组织韧性越强,越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长;反之,一个企业的组织能力脆弱,就会导致其在危机中越陷越深,最终被危机吞噬。

    根据组织韧性的强弱程度,我们可以将企业分为四类:脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言,危机带来的只是灾难,脆弱性企业在危机面前不堪一击;低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力;中韧性企业可以从大多数的危机中快速复原,走出困境。

    只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机,不仅能够快速复原,走出困境,还能够利用每一次危机带来的成长机会,实现持续增长。西南航空公司就是一家高韧性企业。

    1967年成立的西南航空公司,从1972年到2019年,西南航空遭遇了许多挑战,经历了多次生存危机,比如1979年的石油危机、1982—1983年的经济危机、1990—1994年的经济危机、2001年的“9·11事件”、2008年的金融危机、2019年的波音737MAX事件等,这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。

    当然,还有当下正在遭遇的由新冠肺炎疫情引发的生存危机。西南航空公司不仅成功穿越了过往的危机,还创造了世界航空史上前无古人的纪录,已经成为全球第三大航空公司。2019年其旅客运输总量超过1.6亿人次,每周航班量将近30000班次。从业绩指标上来看,西南航空取得了骄人的成就。

    从1971年到2019年,西南航空的营业收入从213万美元增长到224.3亿美元,在过去的49年其营业收入年复合增长率达到21.3%。从1973年到2019年,西南航空连续盈利了47年,净利润从16万美元增长至23亿美元,年复合增长率达到23%。注意,它是连续盈利,也就是说,在长达47年的经营历史中,没有一年是亏损的!它创造了企业经营史上的奇迹,是当之无愧的高韧性企业。

    当然,每一家企业都想成为一家高韧性企业,但是组织韧性不是短期可以培养的。就像一个人病了,不是马上锻炼身体就能够解决问题的。对于企业而言,任何时候都要有一个危机意识,要清楚地意识到:虽然现在阳光充沛,但是冬天毕竟会来临。

    分析很多高韧性企业我们会发现,它们其实都有一个很重要的特征,那就是它们有一个共同的经营哲学:防患于未然。就像西南航空公司创始人赫伯·凯莱赫常常说的一句话:要在“好日子”的时候为“坏日子”做好准备。

1.防患于未然

    高韧性公司经常会做一些压力测试,就像人体检,假设危机来了,第一件事是先反思企业的现金流能撑多长时间。2003年是乐高历史上的“至暗时刻”,当年亏损额高达10.72亿丹麦克朗(丹麦及其属地格陵兰岛的法定货币),资金流动性收到严峻挑战。雪上加霜的是,2004年亏损继续扩大,亏损额达到19.31亿丹麦克朗,乐高陷入了最严重的的生存危机,走到了破产的边缘。

    2004年,乐高重新制定了一系列举措,重新回到了“玩具”这一核心业务上。通过研究我们发现,乐高的危机,很大的原因就在于它在布局新业务的时候,忽视了资源利用效率,尤其是忽视了资本利用效率。这就导致乐高在发展过程中缺乏资本韧性。

    资本是企业在危机中抵御风险最重要的资源,它事关企业的生死存亡。也就是说,假设危机来了,你的弹性资源储备能够让你度过多长时间,能够让你有时间缓冲危机对你的影响,让你能够为从危机当中复原。夏天的时候要考虑,冬天来了,你有没有棉衣。因为冬天来了,很多人都缺棉衣,你也就很难借到棉衣。

2.预防危机

    根据对海尔、西南航空公司、乐高、微软等几家世界级企业成长速度的研究,我发现一个普遍的规律,从营业收入这一指标来看,这些卓越企业20多年的年复合增长速度都在15%~25%之间。

    西南航空从1979年到2019年,在这40年期间,其营业收入的年增长率平均为16.1%,也符合这一基本规律。很多人不理解,为什么不能再增长快一些?实际上,高韧性企业不追求极速成长,而是追求韧性成长,它是要百年长跑而不百米冲刺。很多时候,危机到来的时候,正是你的企业处于高速增长的时候,资源的刚性太强,就容易出现脆弱性,就像在高速公路上奔驰的汽车,跑得太快,刹不住车,最后很容易翻车。

三、跨越危机,离不开韧性领导力

    一个团队,一家企业,其成功与失败,领导力是关键,它是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。战胜危机需要韧性领导力,坚韧领导者既要有批判思维,又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就,对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力,他们敏锐地观察外部的经营环境,评估可能给企业带来灾难的各种不利因素;

    拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱,善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡,他们不追求极限增长,克制制定不切实际的目标。尽管,坚韧领导者的批判思维和平衡思维不能让他们准确预知危机的到来,但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制,从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

    2014年2月4日,微软第三任CEO萨提亚·纳德拉上任之时,微软正面临“内外交困”的局面,已经明显落后于互联网时代。纳德拉上任之初,就立志要实现“微软的重生”。他向微软的官僚主义开刀,之后又进行了最难的变革。在变革中,微软找到了灵魂,找到了微软新的使命,那就是“赋能全球每一个人、每一个组织,成就不凡。”

    从2014年到2019年,在萨提亚的带领下,微软在移动互联网时代重生了,微的三大核心业务:生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了增长,尤其是智能云也在微软三大业务中的占比越来越高。

    2019年,微软营业收入月1258亿美元,其中智能云端业务收入达到390亿美元,占比为31%。微软在移动互联网时代落后了,但是在云时代、人工智能时代有依靠坚韧的领导力和文化的重塑,走到了时代的前列。

    分析高韧性企业的领导者,我们发现,他们从不把自己当成征服者和主宰者,相反,他们心怀敬畏,战战兢兢,如履薄冰,小心地在梦想与现实之间寻求平衡。

高韧性企业的领导者有一些典型的特征:

    第一,有危机意识,“战战兢兢,如履薄冰”是他们的一种心态;他们有敬畏意识,敬畏规则。心存敬畏,知道企业在危机面前会遭到冲击,所以尽可能地避免危机,就像在大海里面航行一样,尽量避免自己的船撞上暗礁或者冰山。

    第二,有学习精神,尤其善于从别人的失败当中学习;因为失败的行业非常多,失败的企业非常多,他们善于从别人所犯的错误当中反观自己,规范自己。

    第三,善于充分发挥整个组织的敏捷性;他们意识到一个问题:光靠自己是很难意识到危机的,因为危机的信号有时候很微弱,他们又身在企业高层,不一定能完全识别出微弱的危机信号,于是他们会想办法推动组织构建敏捷型企业。

    通过敏捷性组织,比如组织不断扁平化,让信息流动更畅通,更多赋权给一线员工,赋能整个组织敏捷以后,企业应对危机的能力就非常强。

    第四,逆境商数比较强。他们往往应具备逆境商数,在挫折当中能够快速复原。拼多多、美团等一些移动互联网企业,能够在几大电商平台下杀出一条血路,而且目前来看做得还不错,这就说明这些企业的管理者抵御风险、抵御危机的能力比较强。

    如果你的企业正在经历危机,你要思考你最短的短板到底是什么。任何企业,不管是互联网企业和传统企业,严格意义上说,只是行业不同,目前身处的竞争环境都比较激烈。所以一定要考虑到自己最短的短板在哪。因为一旦在危机来临,短板给企业带来的风险可能性最大。无论是互联网企业还是传统企业,一定要反思这个问题。

四、打造高韧性组织的核心能力

1.战略聚焦

    什么是战略聚焦?就是坚持自己的核心业务,把它做到极致。这一点小米做得很好。很多人觉得小米强调的是极致品质的产品,我更倾向于从战略层面来理解雷军所提倡的“极致”,我认为这是一种战略聚焦能力,彰显了雷军的战略定力。这一点跟这几年企业界一直强调的长期主义一脉相承。

    有很多企业战略不聚焦,战略定力不足,看见别人挣钱总是想去别的行业发展,去了以后赚钱也很难,从而在战略上不断摇摆,企业就不可能有竞争力,不可能有护城河。所以,首要任务就是提高战略聚焦能力。

2.提升组织能力

    什么是组织能力?我在《组织韧性》的书中一直强调,精一战略强调的是“什么是真正的战略”,战略除了指出方向之外,更主要考虑战略和运营能力的匹配。如果目标和能力不匹配,很难实现战略。所以说,组织能力对战略的支撑作用是非常重要的。

    很多企业战略特别宏大,但是组织能力跟不上,结果会大打折扣,或者反而给企业带来很大的危机,战略就变成了虚无的。

3.提升数字化能力

    这次疫情,很多企业数字化能力不足的问题充分暴露出来。疫情之后,实际上对它们的组织来说,同样是一个巨大的挑战。数字是企业的重要资源,通过数据沉淀,企业能发现用户的行为数据,并且通过数据为用户提供个性化解决方案。因此,企业的数字化能力对于企业来说尤为重要。

4.提升组织运营能力

    运营能力就是让你长期保持持续增长的能力。运营能力的提高,能保证你走得更远。当然,塑造组织韧性、积累韧性资产不是一蹴而就的事情,企业很难在危机到来时,临时抱佛脚。这就像一个人在寒冷的冬天里没有过冬的棉衣,最紧急且最重要的事情是找到棉衣抵御严寒,而不仅仅是告诉他制作棉衣的方法,否则恐怕在新棉衣到来之前,他就被寒冷的冬天吞噬了。

    打造高韧性企业必会历经艰难,需要领导者竭尽全力,拼命工作,当我们遇到困难时,不妨用心揣摩稻盛和夫的忠告。在经营和人生中,每当我碰壁时,痛苦烦恼时,我都会回到“作为人,何谓正确”这个原点认真思考,依据“何谓正确”这个原则采取行动。正是这种思考和行动的日积月累,不知不觉中给我们带来难以置信的巨大成果。

   冬天来了,春天就不远了,但你必须熬过冬天。


 
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