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“以人为镜”发展领导力

[作者:张馨月    点击数:80    更新时间:2020年08月16日]

    在国内外领导力教练的实践应用中,“以利益相关者为中心”的领导力发展模式脱颖而出,这与中国的典故“以人为镜,可以明得失”十分相似。

    经历疫情浩劫,企业领导者的危机意识前所未有的强烈。在困境中寻得生机的领导者们依旧心有余悸,不免经常扪心自问:面对环境变化带来的企业危机,我是否有足够的敏锐性以明察秋毫?是否有前瞻性的思考做到未雨绸缪?是否能临危不乱做出正确的决策从而稳定军心?是否能带给团队足够的勇气和信心,齐心协力、共渡难关?

    在组织发展理论中,企业是否能有效应对危机、持续发展与变革,领导者占据了决定性因素的80%。然而,很多领导者却发现,自我发展这件事尽管迫在眉睫,但却知易行难,并不容易做到。身为高管领导力教练,我们都很清楚,成年人的改变可能是这个世界上最艰难的事情。

    领导力发展的权威研究表明,无法有效行动的领导者们通常受限于自己曾经成功的体验:我是成功的(好的结果、思维模式、方式方法和肯定的声音);我选择成功(好的眼光、正确的决策和行动力);我的未来会继续成功(成功的信念、乐观积极的态度和勇气)。成功的体验会让领导者执着于曾经成功的模式,难以开放地接纳新的可能性,尤其是那些“看起来不如自己成功”的声音。于是,时刻保持对自己的觉察、对环境的觉察是有效发展领导力的关键。不管自我感觉有多么光鲜亮丽,没有镜子,我们永远看不到自己的后脑勺——那些已经存在、对提升经营管理效率没有帮助的行为,以及那些有助于提升经营管理效率的行为。

    除了上文提到的成功体验,阻碍领导者改变的因素还包含个性习惯、周围人的异样目光和声音、不支持的周遭环境以及缺少真正的改变动力。因此,为了有效发展领导力,领导者需要的不只是一腔热血,还需要有效的方法。在国内外领导力教练的实践应用中,“以利益相关者为中心”的领导力发展模式脱颖而出,这与中国的典故“以人为镜,可以明得失”十分相似。

如何“以人为镜”?

    谁是利益相关者呢?通俗点说,就是指在领导者周围的、与之有利益关系的人。比如,下属、同事和上级,更广泛的定义还包含客户、合作伙伴乃至家人等。

    为什么利益相关者会对领导力发展更有帮助呢?如果我们把领导力比作一种服务,那利益相关者的绩效/业绩/表现就是这项服务的满意度。有别于传统胜任力模型在“补齐短板”方面的应用,利益相关者的建议会更有现实意义和针对性。于此同时,利益相关者构成了非常重要的环境场力,不仅会减少改变的干扰和阻力,更重要的是提供积极的支持与鼓励。

    如何在利益相关者的帮助下发展领导力呢?一般需要以下四个步骤:

    1.甄选自己的利益相关者。一定要选那些真正有帮助的人,而不是“粉丝”。具体需要满足以下几项标准:在日常工作生活中的接触频次较高,对领导者有非常充分的了解,能够直接坦诚地指出优势和待发展的领域,并且愿意持续支持和关注领导者的成长。最为重要的是,领导者的改变对他们会产生重要的影响,尤其是带来明显的收益(比如,有助于提升工作效率、改善关系以更好地协作、获得有效的指导等)。

    2.请利益相关者给予坦诚的反馈。反馈包含:我过去这段时间在哪些方面表现得优秀/具有优势;面向未来我需要改变哪些行为/在哪些方面表现得不尽如人意;如果我做出哪些行为方面的调整,可以带来多赢的结果——对你有益/对我有益/对组织有益;你对我这段时间的变化怎么看/有什么建议等。反馈需要持续循环,比如每月一次,不仅可以让领导者发现盲区,更有价值的是那些积极的反馈会成为领导者持续行动的动力。就好像健身房中为你加油的教练,一方面纠正动作,另一方面又持续加油鼓劲,提升你的勇气和信心。

    3.学会善待利益相关者。每次征求反馈的时候,除了提问、倾听和感谢,我们建议领导者不要做其它的任何回应,尤其是避免做出解释、辩解甚至是争辩。不管是否认同和喜欢,领导者都必须接受这就是别人眼中的自己。领导者需要做的是根据所有人的反馈进行分析和思考,抽丝剥茧,找到真正的问题,确定改变的目标和调整计划。领导者可以自己分析和思考,也可以寻求一些“非利益相关者”的外部帮助,比如职业领导力教练。

    4.向利益相关者公布结果,并且持续践行。要知道,人们渴望得到真诚的回应,不希望自己的建议会石沉大海。同时,对于认真思考过的改变目标和行动计划,不论是否与自己的建议完全相符,甄选的利益相关者都会本着支持改变的初心给予理解和支持。公布后的目标和行动计划将为利益相关者提供反馈的参考维度,更准确有效地为改变提供支持。

开启“改变之轮”

    读到这里,领导者可能还会有个困扰:“就算利益相关者的建议都有道理,难道我要全部接纳?那岂不是要让自己成为‘完美人’?就算我愿意去改变,但工作很忙,精力有限,我也无法面面俱到呀!”没错,如何快速、有效地整合建议,并挑出最关键、最有效的改进点特别重要。为了解决面对众多反馈的“选择”问题,马歇尔·古德史密斯(Marshall Goldsmith)博士提出了“改变之轮”模型。马歇尔是全球排名第一的领导力教练,也是全球排名前50的管理思想家和实践者。他运用“改变之轮”,把改变的选择分成了四个象限,分别是:创造、消除、保留和接受。可能你会发现,创造和消除,比较符合我们通常对改变的定义,类似于做加法和做减法。可是,为什么“保留”和“接受”也属于改变呢?我们需要一起来了解“改变之轮”的背后深意。

    ●“创造”象限意味着,通过增加积极的行为,让我们变成期望中的自己。想象一下,通过一段时间的努力,在不久的将来,你将实现蜕变,成为一个更好的自己,比如更苗条、更健康、更有影响力。这个画面是不是很有诱惑力?在管理方面,假如你希望自己变得更会激励,你可以考虑增加对员工认可的频次、丰富奖惩形式乃至调整相关机制,让团队感受到实实在在的激励行为。

    ●“消除”象限,代表着减少不利于我们的行为。“消除”往往非常有疗效,但我们并不喜欢这样做。因为,需要被“消除”的对象大多数是根深蒂固的习惯,我们经常意识不到它们会阻碍未来的成功,也不确定消除以后是否真的会带来益处。甚至很多时候,不愿意“消除”的原因,只是因为我们太喜欢了而已。在管理方面,假如你希望成为一位兼听则明的领导者,你可以考虑不要随意打断对方的讲话、不要没等对方讲完就匆忙挂断电话等等。

    ●“保留”和“接受”两个象限看起来好像有些平凡,而且不那么积极主动。但这两个选择同样非常的重要。“保留”和“接受”,需要首先进行自我反思,对自己的行为进行识别,发现哪些行为对未来有利,哪些行为没有益处。有了这个基础,我们就能避免采取一些行动,它们表面看起来新鲜、激动人心,但事实上,却对我们的改进没有任何帮助。这不仅会为我们节省大量的时间和精力,也能够提升反思能力。领导者有时会有一些无力感,尽管知道有些事情需要改变,但却心有余而力不足,或者是去做的时机不对。这时候,只要能控制住负面影响,不妨先安心接纳,将注意力转移到能够改变的事情上。

    站在组织角度,如果领导者能够看重利益相关者的反馈,并根据大家的建议做出有效的改变,对于组织变革而言,无异于树立了一面旗帜、传递着一种声音:“我即我们,荣辱与共,休戚相关。在组织中,改变不是某一个人的事情,而大家的责任与义务。你们看,就连我的成长都离不开大家的支持,更何况是我们要共同面对的危机与挑战,离不开每个人的努力。面对创新与不确定,身为领导者,我的使命是从自己躬身入局开始,发动大家的智慧与力量,促进企业的健康发展!”此时,领导者为组织变革开了个好头,率先垂范的改变将成为组织变革的重要里程碑。

    最后,借用享誉全球的管理大师肯·布兰特的一句名言:“反馈是冠军的早餐”。好的利益相关者不只是镜子,还是领导者身边最宝贵、最无价的指导老师。他们甚至比领导者更了解自己,帮助领导者看到“后脑勺”盲区,给予领导者许多宝贵的建议,并成为激励、支持和见证领导者改变的免费教练。只要愿意用心发现、真诚邀请、坦诚相待、持续行动,相信你会离领导力的顶峰更近一步。


 
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