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为什么重要岗位总被不称职者占据?

[作者:胡浩    点击数:53    更新时间:2020年07月31日]

    你所在的组织里,存在彼得原理的现象吗?开篇的话:企业总是习惯性地把改进的重点放到基层人员身上,总是认为基层人员才应该多接受培养,而对于中高层人员的称职性,却少有关注。

    2019年3月,腾讯就传出了要裁管理层的消息,这次主要是针对腾讯的中层干部,数据显示:腾讯大概有两百多名中干,此轮调整比例约为10%,但内部员工认为,裁撤比例远远大于10%。腾讯对中干定义的范围包括助理总经理、副总经理、总经理级别。

    腾讯传递出这样的信息:“尤其在中干这个领域,我们几个月之内就可以很快地完成10%的目标。”这也说明不称职者的比例远远大于10%,甚至不需要多么复杂的选择机制。无独有偶,京东也宣布裁掉10%的高管,业内人士指出,京东经过十余年的发展,已逐渐出现“大公司病”,淘汰冗余的、不称职的高管或许能重新激发团队内部的创业激情。

    腾讯和京东都开始关注到了自己干部的称职性,但还有很多企业以及管理者,并没有意识到这个问题,甚至绝大多数管理者被裁掉的那一刻,还是认为自己是称职的,只是公司不再需要了而已。我们需要思考的是,很多管理者其实一直都不称职,但为什么却占据着重要岗位呢?甚至还不断地得到晋升?

屁股决定大脑,这是真的吗?

    在一家中型企业里,正在进行着第一次经理层竞岗活动(一种多人参与,竞争上岗的方式),根据绩效成绩、工龄要求及相应背景条件的候选员工,正积极且紧张地在轮流上台述职,他们尽全力展示着自己自从加入公司以来做出的贡献,以及对公司的忠诚、对公司未来发展的美好期待,而公司高管组成的评委不断地做着记录,并提出各种刁钻的问题。

    会后,根据评委的分数,在45位候选人中选拔出了6位可以晋升岗位的人员,经过公示期后则提拔成为部门经理或副经理。晋升失败的人员则要等到下一年才能继续报名参加,而6位幸运儿如果没有特殊情况,则在一个月后会坐上新的职位,开始去掌握数十人的团队。在这个企业里,包括总经理在内,无论是人力资源总监,还是6位候选人,都会潜意识里认为竞岗结束,公司就多了6位“合格”的中层干部,因为所有的人都认为:“屁股决定大脑”,一旦坐上这个位置,他就会站在这个角度来思考。

真的是这样吗?

    因为在低岗位的突出成绩而被选拔晋升高岗位,就自动获得了高岗位所需的能力,就成为称职的新岗位人员了吗?

    答案当然是否定的,却一直没有被企业重视。这家公司在启动第一次竞岗活动之前,曾经请专业的人力资源机构对中层干部做过一次测评,在全方位的定性定量指标测量下,居然有35%的中层干部得分低于60分,属于不称职者。

    总经理感受到了中层后备力量的薄弱性,才大力推行了此次竞岗活动,要选拔一批新的力量来让原有管理层感受到压力,也换换血。但是否优秀的主管们,被提拔到经理岗位,就一定比那些测评中不称职的经理更加优秀呢?恐怕下一次测评的结果并不能让总经理的眉头舒展。因为,他们的整体模式还是“屁股决定大脑”,晋升后不称职的情况并没有改变。

彼得原理:称职,很难一直延续

    彼得原理,是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的现象研究后得出的一个结论:在各种组织中选拔人员时,总是在比所需岗位低1-2个等级里的称职人员进行晋升提拔,因而人们总是趋向于被晋升到其并不称职的地位,也被称为“向上爬”理论。

    这种现象很常见,例如:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,却无所作为;一名销售冠军被提拔为销售经理后,整个团队业绩下降;… …

    但凡一切有层级制度的组织,如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界,都广泛出现彼得原理的现象。最大的原因,在于企业高层管理者们混淆了“升职”和“胜任”的区别。老胡亲历过一个关于干部升任新职位后,却没有展现出称职思维的场景。

    参加华为公司某省办事处(华为国内各省驻点称之为办事处或代表处)的年度总结与表彰大会,那一年任正非先生也前往参加。一干集团高管都坐在第一排观看员工节目,并上台对各种评选后的优秀员工进行颁奖。而该省办事处代表是一位工号排在两千内的资深老员工,做业务出身,刚被提拔为代表,新的一年里他将管理几百人的团队及数十亿的业务收入。这位代表可能由于老板在场,加上刚升职,特别激动,在讲话时开始表态:

    “当着老板的面,我今天要表个态,我是做业务出身的,在新的一年里,我首先要成为办事处最大的客户经理,获得更高的业绩向老板汇报,其次我要承担代表的职责来支持大家的工作。”这句话,在场的绝大多数人都没有觉得有问题,反而感觉激情四溢,毕竟业务是最重要的嘛。谁想到,任正非站起来了,这位老板的风格可是特别的犀利,当着所有人的面,他做出了简短的指示:

    “第一,会议结束后,人力开始给你发客户经理的工资,可以高一些,毕竟是资深客户经理嘛,代表的工资就不要给了,因为你自己说的首先要做一名客户经理。第二,写一份检查,为什么还是一个不称职的代表?” 全场鸦雀无声,说实话当时老胡还不太理解,认为太过于影响氛围了,人家就是表个决心要把业务做好,怎么就上纲上线到了要写检查的地步呢?

    时隔多年,老胡开始明白了,如果没有这个坎,那位代表可能永远都沉醉在自己成功的经验中,难以成为一名真正的省级代表。如果那天任正非不在场呢?大家恐怕报以的是热烈的掌声吧?甚至人力都会觉得这是非常好的干部。无论组织还是个人,都习惯于用过去的成绩和经验来试图赢得未来,但这就是最大的问题。

    过去的称职,不代表就能延续到新的岗位上。一旦组织中的相当部分人员被推到了其并不称职的级别,就会造成人浮于事、效率低下、上下级矛盾、发展停滞等问题,单纯根据“过去贡献决定晋升”的晋升机制,开始受到极大的挑战。你所在的组织里,存在彼得原理的现象吗?

让重要岗位的人变得称职

    对于岗位的人选,一般来自于晋升、招聘、调动等方式,对于晋升则往往是向下层级去选拔优秀人员,这是99%的企业最习惯的方式;而招聘和调动则可以获得能力和经验相对比较匹配的人选,但这同样不等于能够称职,因为环境和要求都发生了变化。老胡并不是要去改变传统的人员提拔模式,而是试图通过“彼得原理”来提醒企业和管理者们,要意识到重要岗位人员不称职现象的存在,无论当初采取了多么科学、严谨的选拔体系,无论这些人过去是多么的优秀。

从组织层面上来讲,老胡建议要做两件工作:

    ◆ 第一件:明确不同层级不同岗位的胜任素养要求;任何一个企业组织,管理序列都可以划分为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层五个层级,人员晋升就是从一个层级跨越到另一个层级,也有一些同层级内跨专业的调动,但99%的企业里,没有发生岗位变化之前,对新岗位的胜任素养要求几乎是毫无认知的。

    在一些大型企业里,花费了数百万咨询费来进行素养模型库的制定,但却将成果束之高阁,并没有让成员看到自己当下应该满足的素养能力要求,也没有看到向上和横向变动时,需要准备的素养能力要求。

    我们来看一家汽车公司的职业通道图:可以看到,这是双通道设计,每个人都可以在里面找到自己的发展通道。接下来就是要明确每个职位模块所需的胜任能力要求,通过工作项目、自学、培训等方式来达到胜任水平。但要注意的是,多数企业在确定岗位胜任能力要求的时候,仅仅用一个词语定义,却没有能力的分级以及对应的解释,从而让人们的理解有了变化的空间,导致水平不一。

    老胡在辅导一家著名汽车品牌4s店胜任能力项目的时候,就对核心能力进行了重新定义,例如对于“不断学习”这个公司确定的核心能力,我们是这样来设定的:对于“不断学习”这个公司确定的核心能力,我们是这样来设定的

    为什么要分1级、2级、3级呢,因为同样一个能力要求,在不同的层级、不同的岗位,所需要达到的水平是不一样的,这也为人岗匹配度分析做好的基础。企业必须要让成员看到自己的发展通道,明确当下岗位的胜任要求以及向上、向下发展时所需要具备的能力。

    当然,企业不能仅仅是做出一份胜任能力表格,而应该据此开展人才培养计划,在这样的条件下,如果你想要晋升,那就先按照更高一级的胜任能力要求去学习和努力吧,一切都变得提前且有基础了,剩下晋升的事,就应该交给人岗匹配。

    ◆ 第二件:晋升,一定要进行人岗匹配评估;传统人员晋升踏入了“彼得原理效应”的原因,就在于将晋升环节当作了一个对过去评估的时点,而并没有去评估对要承担的岗位是否匹配。人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。

    如果某员工的人岗匹配率是100%,则可以被认为是正好完全符合该等级的要求,当然企业也可以自行设定允许晋升的人岗匹配率,例如90%也可以达到晋升标准。我们来看一个老胡辅导企业制定的人岗匹配表:这是针对“资深销售顾问”岗位的人岗匹配测评,公司设定90%以上的匹配度即为合格,可以晋升。

    可以清楚地看到,这位候选人对于新岗位“资深销售顾问”的匹配度为95.8%,匹配结果为能胜任,但这位人选也同时可以看到自己需要提升的短板。

    当然,不是每个企业都能够聘请专业顾问来制定科学完善的岗位素养模型,并能够进行岗位匹配度测评,但一定要意识到:当前各职位的人员以及最新任命的人员,都有可能是不称职的。不论是否有科学的方法,都必须要让他们知道:新的岗位,要求和过去已经截然不同!你必须提前准备!企业组织的管理者们,需要审视他人和自己,是否已经具备当下岗位的称职水平?否则还会出现不称职却不断向上爬的现象,对企业发展造成莫大伤害。

    本文受篇幅限制,暂且不讨论如何制定胜任能力模型以及人岗匹配评估系统,这些需要非常专业的方法,但想要传递的观点是,每个人都很清楚向上需要什么能力,并在为之努力后通过人岗匹配发现问题,不论这个过程操作得是简单还是复杂,对于占据重要岗位却不称职的情况,一定会得到很好的改善。


 
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