不同的提问方式，激发不同的问题思考，产生效果迥异的行动思路，最终得到截然不同的解决效果。在线上线下授课时，老胡都会留出时间来给学员们答疑，如果遇到好的问题，则会激发思考，激活更多在课堂上未讲出的知识点或者案例，对学员和老师都很有益处，但这种情况恐怕不到

    在线上线下授课时，老胡都会留出时间来给学员们答疑，如果遇到好的问题，则会激发思考，激活更多在课堂上未讲出的知识点或者案例，对学员和老师都很有益处，但这种情况恐怕不到1%。

    99%的问题却被老胡看作是无效的，虽然这些问题透露着焦急和无助，却真的很难真的帮助他们。甚至可以说，他们已经问了很多人，问了很多次，却一直无法得到自己想要的答案。因为，他们太想知道答案了，而且仅仅只想知道一个完美的答案，于是问各种专家能人，请给我一个答案。

    例如：请问如何提升团队执行力？上级打压我，我该怎么办？公司业绩不好，怎么才能提升销售人员绩效？公司产品在市场上没有优势，销售任务怎么完成？如何开发一款爆品？工作十三年了，还是个中层，怎么才能成为高层？

    这些问题都是听课的学员提出的，老胡可能会给一些建议，但总是无奈地摇摇头，他们总是忘掉我的建议：提问不要总想获得一个答案的捷径，要有情境和自己的思考。有的专家会滔滔不绝地讲述自己对于这些问题的经验，甚至给出建议的答案，但老胡一直认为这会害人。问题在不同的组织里是迥然不同的，如果听取了专家的意见就去照搬，往往是无效的，甚至产生更大的伤害。

    最近偶然听到一场直播课，某专家振振有词地向学员们传递这样的概念：“高层要做好人，让中层做坏人！”；“管理就是要让员工去执行，管理者做好结果管控就可以了”；... ...

    此番言论引发了很多听课学员的“共鸣”，他们都是管理者，都有着难以解决的问题，感到管理不易，所以听到专家的这番话就觉得对的，自己太苦了，原来是对下属不够狠，应该让他们自己负责，自己审核结果就好。看起来似乎很有道理，但如果听了课的管理者们回到单位后，就开始让中层做坏人“淘汰人”、逼进度，开始只管审核结果，真的会有好的结果吗？

    老胡认为大概率会变得更麻烦。

    正如很多人都学华为向IBM引入的BLM，学Google的OKR，很兴奋地把工具表格照搬回去，却忽略了自己团队素养能力水平、业务发展阶段状态、其他匹配的机制等，反而成了新的管理负担，还在纳闷为什么优秀企业用的好好的，到了自己这里怎么都不行呢？

    这一切，其实都源自我们对问题的认知。你提出问题的方式，暴露了隐藏的风险：总想通过从别人那里获取答案的捷径，试图一劳永逸地解决问题，却不愿意真的为自己遇到的问题进行思考。为了解决问题的提问，必须要和基于好奇、访谈掌握情况的问题区别开来，举个例子来理解：

    问题1: 我们总是招聘不到好的人才，请您指导我们有什么好方法？

    这种提问方式就是老胡说的属于好奇和访谈式的，如果有“专家”给出回答，那提问的人获得的是别人的经验和成功的方法，却未必能得到自己解决问题的钥匙。而且往往听了别人的“指导”方法后，如果没有特别的新颖之处，就会内心暗自点头：原来他们也是这么做的，没什么特别的，我们早就这么做了，看来问题不是出在我身上，这谁都会遇到。

    问题2: 我们需要3个产品经理，但我们是国企，薪酬的确没法跟市场比，搜到不少合适的人才，打电话邀约面试却没人来，所以一直岗位空缺，现在挺着急了，也没好的办法，您看有什么地方可以改进的呢？

    对于问题2，感觉有什么不同呢？那就是相对问题1而言，我们可以共同在一个场景下开始探讨问题了，能够明显地发现关键点，然后探讨和创新，碰撞出方法来。这是老胡辅导企业的一个真实问题，开始是以问题1的方式提出，在辅导后进行思考转变为问题2的方式，我们就开始能够抓住可以行动的关键点了，有三个点：

    第一、电话邀约是HR容易忽略的一个技巧

    必须要懂得，吸引人才和通知人面试是不一样的，绝大多数HR邀约时并没有准备好介绍公司的话术，没有站在人才的角度来几句话讲清楚公司的价值和吸引对方前来面试的点，这时需要站在人力的角度来提炼的，并非把公司宣传上的话讲出来即可。

    第二、是不是人才信息只能靠搜简历？

    我们很多招聘人员都太依赖网站和猎头了，而对于重点岗位的人才，老胡的建议是，好的招聘官一定要融入行业圈子，要走出去，参加一些展会，甚至相关培训，认识更多的人，扩宽自己的后备人才库，这也是自身价值不断提升的方式。

    第三、人才只看薪酬？国企就没有优势吗？

    我们潜意识里有个错误，就是放大了薪酬的作用，其实薪酬只是吸引人才的显性因素之一。好好梳理一下自己拥有的资源，才发现实际上有很多能吸引人的地方，例如这家企业提供良好的三餐，年休假制度、岗位年度评优奖金以及工作环境的舒适性、工作稳定性等。

    这家企业的人力根据这三个点，重新设置了工作，发现的确漏缺了不少功课，并且通过参加产品经理的行业活动，直接挖人和介绍挖人等，两个月内完成了岗位招聘任务。更为关键的是，不同的提问方式，激发不同的问题思考，产生效果迥异的行动思路，最终得到截然不同的解决效果。细细考量，你的提问方式，其实代表了很多东西。

    如果总是以简单疑问的方式，加上只想获得答案的动机来提出问题，就暴露了三点风险：1.  没有深入了解自己的情况，没有真的去理解问题；2.  问题容易被搁置，因为说来说去都很宽泛，没法聚焦下一步行动；3.  容易迷信专家，盲目引进的方法工具带来新问题；真正会学习，会解决问题的高手，都会在提问时具备以下几个特点：

    1.  提出问题时，有自己的思考；2.    问题描述的场景化；3.    正确地描述问题，其实已经解决了问题的一半；很多人在提问的时候，其实并没有解决问题的决心，并没有认为问题可以得到解决，发问只是看看别人怎么想。

    例如，经常有学员问：“如何增加团队执行力”，如此笼统的问题，只能称之为他的一种感觉，他只是想要探讨一下，并没有真的去琢磨问题本身。如果撞上一个回答是能让自己感觉有用的，那就赚到了，如果没有也无所谓。太笼统的问题，或者说系统性的问题，就不可能通过一两句话简单列举一些手段来解决，而是系统分析，逐步改善。

    什么叫做提问带着自己的思考呢？

    就是要在问题描述时，不要只是问该怎么办，而是加上你的理解和初步的想法，这也是有效避免问题像猴子那样跳来跳去的好办法。无论上级向下属提出问题，还是下属向上级求助问题，谁提出问题，就必须对问题有所思考，这也有助于对方在听取问题时产生新的思考。

    例如，销售部在讨论“新产品上市后表现不好”这个问题，负责新产品的项目经理将问题聚焦：

    A产品在投放市场后三个月内销售额低于其他新产品30%，我们的销售人员对此款产品推动的力度不足，基本没有专门向经销商进行培训和制定销售计划，并且A产品的战略意义，在销售队伍中也没有达成共识，所以如果这些不改变，A产品的销售状况还将恶化下去。

    看到了吗，这个问题描述就比单纯说“新产品上市后表现不好”要好得多，这是负责任的提问，是对问题进行了实际了解，接下来就对这几点进行讨论改进，并判断是否还有别的原因存在。会提问题的人，首先自己有深度的思考，不是突然“甩个问题出来”，更不是完全依赖别人能有个好点子。往往他已经有了思路，现在是带着思路来碰撞，提升适用性。爱因斯坦说：“正确地描述问题，就是解决了一半的问题”。

    另一方面，提问的方式也反映了人的心态，如果急于求成或者懒于思考，就总是将问题以个体感受的方式体现出来，不好的提问里面总是存在很多形容词和副词，例如XXX不够，XXX不强，XXXX特别缺乏 … …

    但这种方式下，只能引导问题的解决走向漫无边际的讨论，无法找到可以行动的方案，这也是为什么绝大多数组织里问题不断积累的原因。多数情况下，人们是被自己提出的问题吓到了，以至于只会提问而无法行动。要知道，绝大多数的问题并不能一下子彻底解决掉，而要了解清楚问题本身，找到引发问题的全部原因，并结合现有的资源，进行一步步具有可行性的解决行动。所以，提问的方式，反映了你对问题的重视度，反映了你解决问题的决心，当然就决定了解决问题的效率。