曾经和我一起共事的有一位高级主管叫史蒂夫。他收到老板的反馈，说他升职后的做事风格令人讨厌。老板说，不知不觉中，只要他出席的会议，气氛都会让人窒息。史蒂夫只管自己宣布正确答案，没人愿意给出自己的想法和反馈。自从史蒂夫晋升后，他不再是团队中的一员，而是变成了上级领导，觉得自己比别人都优秀。简言之，他已经丢失了自己的共情能力。

    为什么许多人一旦进入管理层，他们的行为就会发生这种变化呢？研究显示，个人权力实际上影响着我们与别人产生共鸣的能力。加利福尼亚大学伯克利分校的社会心理学家兼撰稿人达彻尔·凯尔特纳（Dacher Keltner）的实证研究结果显示，掌握权力的人往往缺乏同理心，读不懂别人的情感，也不能使别人接受自己的行为。事实上，根据加拿大安大略省威尔弗里德•劳里埃大学的神经系统科学家Sukhvinder Obhi的研究，权力能够改变大脑的运转方式。

    领导阶层最普遍的失败，并不是欺骗、盗用公款或是性丑闻。最为普遍的被员工诟病的是，领导人在日常的自我管理方面做得不好——他们因为自负和私利而动用权力。
 
    这是怎么发生的呢？星星之火，逐渐燎原。起初，他们可能无意识地做了几个糟糕的小选择。比如，他们可能不知不觉地开始指手画脚、要求享受特殊待遇，渐渐发展为独断决策、为所欲为。因超速或酒驾被警察拉到一边的领导变得愤愤不平，谩骂起来：“你知道我是谁吗？！”。突然之间，社交媒体纷纷报道此类事件。那些我们曾经尊崇的领导个人品质消失得无影无踪。
 
    人们是如何以追求梦想为开始，却最终走上夸大自己的不归路呢? 攀登权力的漫漫长路中，他们会遇到瓶颈。一旦跨越之后，他们不再慷慨施予权力，反而以权谋私。
 
    以北卡罗来纳州夏洛特市前市长帕特里克·坎农（PatrickCannon）为例。坎农起初一无所有。5岁时，他克服了父亲去世对他造成的剧烈打击，并忍受了贫困。他在北卡罗来纳州农工州立大学取得学位证书，并于26岁进入公共事业部门——成为夏洛特市历史上最年轻的议员。众所周知，他全心全意为人民服务，成为年轻人学习的榜样。
 
    但是后来，47岁的坎农承认自己在职期间受贿5万美元。在该市的联邦法院里，他失足跌倒了。媒体捕捉到了他跌倒的场景，并且把它作为曾经万里挑一、个人成就突出的民选领导人和小企业主的陨落的象征。现在，坎农拥有该市历史上第一位被关押入狱市长的“荣誉”。知情人士说，他是个好人，但是太重感情了，以至于被孤立在自己的决策范围内，变得易受攻击。该地政府某部长也为他辩解说，不应该用一次判断失误来判定坎农及他功绩卓越的公共服务生涯。但是，现在大众判断他的标准只有他的弱点——从谦逊、慷慨的形象向贪污腐败戏剧性的转变。提到他，留在人们脑海中的印象就只有他在法院跌倒时候的样子。
 
    如果领导人担心自己把握不好滥用权力的界限，他们应该怎么做呢？首先，必须邀请其他的人进入决策流程。位高权重的领导必须多样化要敢于表达自己的不足，并且愿意接受反馈和批评。一个好的高管教练能够帮助你找回与别人产生共情的状态，并且做出有价值的决定。然而，邀请的人群必须多样化，问题也要有分量。不要问软绵绵的问题，例如你觉得我做的怎么样？而是要问一些尖锐的，比如你觉得我的关注点和风格是如何影响我的员工的？

   预防性的思维训练可以从一份提高自我认识的清单开始：
    1. 你有一个由朋友、家人和同事组成的、不论你头衔地位如何，都愿意帮助你的强大人脉支撑网吗？
    2. 你有高管教练、导师或者密友吗？
    3. 在你没有做到说出的事情时，会得到什么反馈？
    4. 你会要求特权吗？
    5. 聚光灯背后，你仍在履行意义不大且不易实现的承诺吗？
    6. 你愿意邀请别人进入聚光灯下吗？
    7. 决策过程是否只有你一个人参与？你做出的决定反映了你真正的价值吗？
    8. 你承认过自己的错误吗？
    9. 你在聚光灯下、工作场所和在家里表现的是同一个人吗？
   10. 你是否告诉过自己，像你这样的人有享受例外或者适用不同的规则的权利？

    若一个领导人值得我们信任，他们应该坚持那些没有商量余地的标准。言行不一或者以权谋私，都会让我们非常失望和愤怒。我们希望领导能力非凡、富有远见、尽忠尽职。然而，能否与他人产生共情、为人是否真实可靠、是否慷慨大方，是区分一般胜任领导和卓越领导的标准。自我意识最强的领导人能快速识别出滥用权力的信号，然后及时回到正确的轨道。