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领导者如何提升管理思维?

[作者:Sophie    点击数:67    更新时间:2020年06月15日]

    一个管理工具再流行,但不适用于企业的发展环境,没有足够的领导力来承载,都可能成为企业运营过程中的阻力。

    作为一个成功的领导者,学习和运用管理工具是有效的治企之道。但管理工具的使用得当与否,关系着一个企业的兴盛衰败。一个管理工具再流行,但不适用于企业的发展环境,没有足够的领导力来承载,都可能成为企业运营过程中的阻力。因此,在使用管理工具的同时,不断反思和总结管理经验,对提升管理思维来说是至关重要的。对此,世界经理人就这一话题采访了印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC领导力教练张馨月,并进行了深入分析与解读。以下为精彩内容节选:

管理避免“头痛医头”

    张馨月:其实绩效管理是组织运营中的一个板块而已,现在大家遇到绩效管理的问题,看起来好像是绩效管理的问题,其实并不然。因为组织各个维度是相关联的,所以有的时候绩效管理工具出现了一些状况,并不代表问题的症结点就出在这里。类似于我们头痛去医院治疗,可能本身并不是头本身有问题,有可能只是伤风,或者其他的问题导致这样的结果。所以绩效管理是我们最容易看到的问题,但其实也是最不容易去判定它原因的问题。因为它表现在表面上,但根源要从组织发展的各个角度去审视和诊断。

    这对领导者是一个很重要的考验。领导者如果不能拥抱时代的变化,接受不确定性和不可知性,其实还是很难承载这些工具的。不管他用什么工具,结果都差不多,治标不治本,最终还会回到起点,有的时候用的不好还会带来一些副作用。会给员工带来更多的双重束缚感。

    这是在很多民营企业里面都有的显著特点,尤其是小微型企业。因为领导者原来是很自我的,是一个人慢慢把企业做大起来的。这也是为什么现在很多领导者都学习领导力,就是要把自身的个性和风格方面的特质逐步完善起来,让自己的领导力可以承载起组织未来发展的更高愿景和运营需要。

要与领导力相匹配

    张馨月:股权激励它的使用基础就是这家公司的顶层设计要非常清晰,领导者的领导力要足够强。顶层设计指战略、组织结构、商业模式、流程,包括愿景使命、价值观。领导者的领导力要能够承载得起它的未来发展,才有这样的基础。很多民企尤其是小微民企的企业家,现在就觉得股权激励好像是一种更给力的激励措施,因为都把股权都让出来了,看起来更有激励性。但其实他们要非常小心,在领导力没有办法承载的时候,股权激励就是一个特别大的坑,而且它将会对人性产生很大的挑战和考验。到那个时候,本来团队没有股权激励是不会崩的,但因为领导力不足,团队就会因这种激励措施而崩掉。可以说股权激励是很挑战人性的。

    这其实是管理者的领导力和管理方式、管理思维没有办法承载或者是运营这种管理工具。管理工具失效的时候,大家就会觉得是管理工具错了,然而事实上,在任何一种工具背后,它都有使用的环境和使用的逻辑基础。如果企业家不经思索就直接拿工具来用,而没有看它背后适用的环境和条件的话,那么就很容易学错,导致不好的结果。所以我的观点是“工具是中性的”。

并非越复杂越好

    张馨月:很多人把学到的管理工具叠加起来用,搞得很复杂,但是应该有很多企业家也意识到了,其实越简单越好,不要搞得太复杂。因为当你发现当下这个工具解决不了眼前的问题时,你就再加一个工具,就像打补丁一下,会越打越复杂。

    用爱因斯坦的那句话来说,我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题,打补丁永远有副作用。如果我们这个时候不能跳出这个思维水平,去看待这件事,就会把这件事越搞越复杂,也不见得能够得到想要的结果,无非就是按下葫芦浮起瓢。

避免“一刀切”

    张馨月:现在社会网络比较复杂,情绪问题可大可小,所以给大家提个醒,我现在遇到很多一旦处理的不小心,就容易产生无法想象的后果的案例。因为我们要面对的是人,复杂的人、丰富多彩的人,所以一定要把人性多一点考虑进去,稍微多一点考虑,有利而无害。

    其实我觉得如果能够经常用问题去反思和提示自己,有很多不必要的麻烦就可以避免得掉。比如说,领导者可以问自己,我这个动作做下去是让大家更愿意积极主动上班,还是让大家更不愿意来上班?我现在这个机制提出来,是给大家减少工作的干扰,还是它本身就变成了一个阻碍?其实你仔细分析一下,有些绩效考核做跟不做效果是差别不大的,无非就是对于管理者来说多了一种掌控感。但你做下去之后可能会逼员工走向反面,造假、怠惰等等问题都可能产生。

    要识别这些问题,你如果花费大量的管理精力投入进去也是可以的,但要平衡好。因为你做这件事的精力如果投放在其他地方,或者说直接正向激励是不是会效率更高?有些信息采集上来,它会出现造假情况,而如果你采集上来的信息废了那么大劲都是假的,你看你给大家造成了工作成本,然后还给自己带来了困扰,你说你拿到这个数据怎么用,用还是不用?如果发现有问题,你是究还是不究?要投入多大管理成本去管?

    可能有些人说那就是要追究,就是要改。大家现在这个习惯就是不好,我说OK,那就下大力气专项整治。千万不要今天治一下明天又不管了,这就没有用了。如果你觉得真正要扭转风气的话,那就一竿子插到底,系统的把它解决掉。我觉得有些管理动作可以经常反思,我这个动作做下去,到底是不是真正创造了价值,还是起了副作用。


 
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