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做正确的事与正确地做事矛盾论

[作者:王晓波    点击数:49    更新时间:2020年03月24日]

    管理大师德鲁克说过,“学会做正确的事和正确地做事”;这句话堪称经典,但在实践中确是辩证的矛盾关系;这种矛盾存在于做正确的事和正确地做事之间,存在于组织与个人之间。

 做正确的事

    做正确的事,属于认知层面(关于认知,可参考《共识源自于“认知”》一文);按老子的分类属于道的范畴。什么是正确的事?正确的事,本来就是相对的;从企业来讲,正确与否只与组织的认知相关。存在内与外的矛盾和组织与个人的矛盾。

1、内与外的矛盾,体现在组织与时代的时间维度的空间矛盾。

    从时间维度看:时代的发展,在每个时间点都存在一个时势的高点;处于高点区的企业,通常是学习的榜样,带有时代的正确性特点;如今天的华为与阿里。从空间维度看:同一时间点,企业的分布高度是不同的;处于高点的企业,会被广泛传播,甚至成为某种导向和时代的主流;处于低点的企业,则会为时代所忽视。在企业层面,我们经常会说某标杆企业如何如何,潜台词就是说某企业做的是正确的;反过来理解,就是另一企业做的不是正确的。同样,即使是华为这样的企业,我们也会对其某某事进行诟病;貌似,没有一家企业在同一时间点能把所有的空间做得完美。这就是时间维度的空间矛盾,这种矛盾的客观存在决定了,“做正确的事”的相对性。

    任何一个组织,是不可能脱离外部环境而存在;任何一个组织,都希望能成为时间点上的时势高点。从整个社会范畴看,“正确的事”具有空间的制高性和时间的前瞻性;而一个企业能否做这种正确性的事,取决于企业的认知。企业的认知来源于企业的DNA,这种DNA是在企业成立的那一天就已存在;今天来看,这种DNA中,文化价值观是很重要的因子。企业的DNA又分为两大类,一类是遗传性的;一类是进化性。

    企业的发展和自然界的发展,规律是相通的,“适者生存”是重要的法则。这一法则不是道理,是学不来的。具有遗传性DNA的企业,也可以成为某个时间点的社会主流,即处于时势高点;但终将会被淘汰,这也是世界500强每年被大量淘汰的原因;这样的企业终究不会成为百年企业。具有进化性DNA的企业,可能在任何时间点都不是社会主流,但一定处于时势高点区(至少不会是低点区);这样的企业有机会成为百年企业。发展是社会的永恒主题,环境变化是企业的不变存在。顺应社会的发展,适应环境的变化,需要企业不断的进化;进化需要“做正确的事”;“正确的事”需要相应的认知;认知又取决于先天的进化型DNA。当然,有的企业虽然先天不足,通过基因重组、基因突变等方式完成基因改造,获取企业的不断进化;但这毕竟是极少数。

    狼的种群与数量在不断减少或消失,相信在狼族的漫长发展中也是不断进化的。只是其进化基因,对环境变化的适应力是有限度的。如果狼能接受驯化进入人类社会,或改变食性去吃草;狼族在今天还是可以发展壮大的。可惜,狼不具备这两方面的进化基因;也就不得不面对种群减少和消失的现实和趋势。

    如何对待“做正确的事”的内外矛盾?无论企业的认知度如何,都要努力提升自己的认知;提升认知的最好方法是去研究处于同时间高点位企业的历史和行为。对大多数企业来讲,可能永远达不到高点位,这也是客观现实;所以,千万不要为提升认知而提升认知,也不要因为达不到高点位而放弃自我提升的意识。对于高点位的企业,不必在意外界的评价;走自己的路,让别人说去吧。正确与否只与自己有关,与别人无关;企业存在一天,所做的事也许有所谓的正确与不正确,总的是正确的。

2、个人与组织的矛盾,体现在个人与组织的空间维度的时间矛盾。

    从空间维度:组织的发展速度,永远滞后于局部个体的发展速度;同时,个人的发展速度局限于组织的发展速度。这里的时间矛盾在组织内部体现为速度,从企业发展时间轴上体现为个人的认知超前于组织认知,超越了企业的当前阶段。这种矛盾通常表现为个人与组织的不协调,也即对“正确的事”定义不同。

    还是据那棵树的例子。在一个砍柴的组织里,有一个人认识到这棵树做家具要比木柴好。也许他认识到,木柴将被其他的燃料所替代,砍柴的事业将无以为继;也许他认识到,把树变成木材再变为家具的价值远远高于木柴。无疑,按我们的认知,这个人的认识是正确的;做家具肯定比砍柴好。但是,这棵树最终是木柴还是家具,这个人是决定不了的,至少要过两道坎。第一道坎是他能不能说服其他人;第二道坎是砍柴的组织具不具备制造家具的能力;同时,当下木柴并没有被替代,甚至需求量很大。砍柴是正确的,还是做家具是正确的?当下的时间与空间,砍柴是正确的;拉长时间与拓宽空间,做家具又是正确的。正确的事虽是相对的,但在同一时间、同一空间只能有一个是对的;这就是关于“正确的事”,个人与组织的矛盾。

    如何对待“做正确的事”的个人与组织的矛盾?从组织而言,取决于企业的DNA性质,无从探讨;无非是生存与消亡两种结果。从个人而言,有三种方式。一,以己之力,改变组织的认知;如果这个人是老板,这种改变也未必容易;这种改变在企业会是变革或转型;如果这个人不是老板,先改变老板的认知,否则成功几率为零。二,个人认知服从组织认知,把柴砍好,等待时间在组织上的效用;这种改变的几率为25%。三,寻求认知一致的组织,重新选择。这也是以前我常在企业讲的三个选择“要么改变环境、要么适应环境、要么换个环境”。

    认知层面的提升,都是螺旋式上升;通过从认知到实践,从实践中再次认知的循环过程得以实现。个人与组织的矛盾的副作用是,如果个人的认知在组织中不能实践,这种认知对个人与组织都没有任何价值,价值的期待会使个人离开组织。

    “做正确的事”是相对的,与时间和空间有关,与场景有关;对于企业,“做正确的事”是绝对的,正确的事就是组织共同认同的事。子曰:“君子和而不同,小人同而不和”,说的是处世之道;子曰“道不同,不相为谋”,说的是做事之道。

正确地做事

    正确的做事,属于行为层面;按老子的分类,属于法与术的范畴。正确的做事,法术很多;有科学的做事方法,也有野路子的做事方法。不管是黑猫,还是白猫,逮到老鼠就是好猫。但有一种做事的方式是共性正确的,即组织方式。

    有人说,“做正确的事”比“正确的做事”更重要;如果事是错的,做事的方式越正确,结果越差。道理是对的,应用还需要更深的理解。对于一个企业而言,事的正确度决定了它能走多远;做事方式是否正确,则决定了它能不能走的问题。当把时间与空间拉到企业的具体阶段,“做正确的事”和“正确的做事”孰重孰轻?当一个砍柴组织面对一棵树,是研究做家具重要,还是研究更好的砍柴方式重要?仁者见仁,智者见智。

    “做正确的事”,要讲究顺势而为,不强求;“正确的做事”,要讲究依理而行,要勤修。


 
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