管理大师德鲁克说过，“学会做正确的事和正确地做事”；这句话堪称经典，但在实践中确是辩证的矛盾关系；这种矛盾存在于做正确的事和正确地做事之间，存在于组织与个人之间。

 做正确的事

    做正确的事，属于认知层面（关于认知，可参考《共识源自于“认知”》一文）；按老子的分类属于道的范畴。什么是正确的事？正确的事，本来就是相对的；从企业来讲，正确与否只与组织的认知相关。存在内与外的矛盾和组织与个人的矛盾。

1、内与外的矛盾，体现在组织与时代的时间维度的空间矛盾。

    从时间维度看：时代的发展，在每个时间点都存在一个时势的高点；处于高点区的企业，通常是学习的榜样，带有时代的正确性特点；如今天的华为与阿里。从空间维度看：同一时间点，企业的分布高度是不同的；处于高点的企业，会被广泛传播，甚至成为某种导向和时代的主流；处于低点的企业，则会为时代所忽视。在企业层面，我们经常会说某标杆企业如何如何，潜台词就是说某企业做的是正确的；反过来理解，就是另一企业做的不是正确的。同样，即使是华为这样的企业，我们也会对其某某事进行诟病；貌似，没有一家企业在同一时间点能把所有的空间做得完美。这就是时间维度的空间矛盾，这种矛盾的客观存在决定了，“做正确的事”的相对性。

    任何一个组织，是不可能脱离外部环境而存在；任何一个组织，都希望能成为时间点上的时势高点。从整个社会范畴看，“正确的事”具有空间的制高性和时间的前瞻性；而一个企业能否做这种正确性的事，取决于企业的认知。企业的认知来源于企业的DNA，这种DNA是在企业成立的那一天就已存在；今天来看，这种DNA中，文化价值观是很重要的因子。企业的DNA又分为两大类，一类是遗传性的；一类是进化性。

    企业的发展和自然界的发展，规律是相通的，“适者生存”是重要的法则。这一法则不是道理，是学不来的。具有遗传性DNA的企业，也可以成为某个时间点的社会主流，即处于时势高点；但终将会被淘汰，这也是世界500强每年被大量淘汰的原因；这样的企业终究不会成为百年企业。具有进化性DNA的企业，可能在任何时间点都不是社会主流，但一定处于时势高点区（至少不会是低点区）；这样的企业有机会成为百年企业。发展是社会的永恒主题，环境变化是企业的不变存在。顺应社会的发展，适应环境的变化，需要企业不断的进化；进化需要“做正确的事”；“正确的事”需要相应的认知；认知又取决于先天的进化型DNA。当然，有的企业虽然先天不足，通过基因重组、基因突变等方式完成基因改造，获取企业的不断进化；但这毕竟是极少数。

    狼的种群与数量在不断减少或消失，相信在狼族的漫长发展中也是不断进化的。只是其进化基因，对环境变化的适应力是有限度的。如果狼能接受驯化进入人类社会，或改变食性去吃草；狼族在今天还是可以发展壮大的。可惜，狼不具备这两方面的进化基因；也就不得不面对种群减少和消失的现实和趋势。

    如何对待“做正确的事”的内外矛盾？无论企业的认知度如何，都要努力提升自己的认知；提升认知的最好方法是去研究处于同时间高点位企业的历史和行为。对大多数企业来讲，可能永远达不到高点位，这也是客观现实；所以，千万不要为提升认知而提升认知，也不要因为达不到高点位而放弃自我提升的意识。对于高点位的企业，不必在意外界的评价；走自己的路，让别人说去吧。正确与否只与自己有关，与别人无关；企业存在一天，所做的事也许有所谓的正确与不正确，总的是正确的。

2、个人与组织的矛盾，体现在个人与组织的空间维度的时间矛盾。

    从空间维度：组织的发展速度，永远滞后于局部个体的发展速度；同时，个人的发展速度局限于组织的发展速度。这里的时间矛盾在组织内部体现为速度，从企业发展时间轴上体现为个人的认知超前于组织认知，超越了企业的当前阶段。这种矛盾通常表现为个人与组织的不协调，也即对“正确的事”定义不同。

    还是据那棵树的例子。在一个砍柴的组织里，有一个人认识到这棵树做家具要比木柴好。也许他认识到，木柴将被其他的燃料所替代，砍柴的事业将无以为继；也许他认识到，把树变成木材再变为家具的价值远远高于木柴。无疑，按我们的认知，这个人的认识是正确的；做家具肯定比砍柴好。但是，这棵树最终是木柴还是家具，这个人是决定不了的，至少要过两道坎。第一道坎是他能不能说服其他人；第二道坎是砍柴的组织具不具备制造家具的能力；同时，当下木柴并没有被替代，甚至需求量很大。砍柴是正确的，还是做家具是正确的？当下的时间与空间，砍柴是正确的；拉长时间与拓宽空间，做家具又是正确的。正确的事虽是相对的，但在同一时间、同一空间只能有一个是对的；这就是关于“正确的事”，个人与组织的矛盾。

    如何对待“做正确的事”的个人与组织的矛盾？从组织而言，取决于企业的DNA性质，无从探讨；无非是生存与消亡两种结果。从个人而言，有三种方式。一，以己之力，改变组织的认知；如果这个人是老板，这种改变也未必容易；这种改变在企业会是变革或转型；如果这个人不是老板，先改变老板的认知，否则成功几率为零。二，个人认知服从组织认知，把柴砍好，等待时间在组织上的效用；这种改变的几率为25%。三，寻求认知一致的组织，重新选择。这也是以前我常在企业讲的三个选择“要么改变环境、要么适应环境、要么换个环境”。

    认知层面的提升，都是螺旋式上升；通过从认知到实践，从实践中再次认知的循环过程得以实现。个人与组织的矛盾的副作用是，如果个人的认知在组织中不能实践，这种认知对个人与组织都没有任何价值，价值的期待会使个人离开组织。

    “做正确的事”是相对的，与时间和空间有关，与场景有关；对于企业，“做正确的事”是绝对的，正确的事就是组织共同认同的事。子曰：“君子和而不同，小人同而不和”，说的是处世之道；子曰“道不同，不相为谋”，说的是做事之道。

正确地做事

    正确的做事，属于行为层面；按老子的分类，属于法与术的范畴。正确的做事，法术很多；有科学的做事方法，也有野路子的做事方法。不管是黑猫，还是白猫，逮到老鼠就是好猫。但有一种做事的方式是共性正确的，即组织方式。

    有人说，“做正确的事”比“正确的做事”更重要；如果事是错的，做事的方式越正确，结果越差。道理是对的，应用还需要更深的理解。对于一个企业而言，事的正确度决定了它能走多远；做事方式是否正确，则决定了它能不能走的问题。当把时间与空间拉到企业的具体阶段，“做正确的事”和“正确的做事”孰重孰轻？当一个砍柴组织面对一棵树，是研究做家具重要，还是研究更好的砍柴方式重要？仁者见仁，智者见智。

    “做正确的事”，要讲究顺势而为，不强求；“正确的做事”，要讲究依理而行，要勤修。