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缺人缺钱的初创公司如何取得成功?

[转贴自:哈佛商业评论    点击数:46    更新时间:2020年03月24日]

 

   高增长的科技初创公司是近几十年来的商业奇迹。所谓独角兽——私人投资支持、估值10亿美元或以上的公司——改变了我们的生活结构和经营方式。这些公司集中在资本和人才丰富的城市,如帕洛阿尔托、伦敦和特拉维夫,是世界各地企业家和管理者的灵感源泉。

    大多数公司似乎遵循同样的行动守则:从“颠覆”现有行业的计划开始,注入资本以尽快增长,并为了闪电占领市场,容忍高风险。但这并非是开创成功初创公司的唯一途径。科技产业集群以外的企业家的方法与硅谷所青睐的不同,并且正在取得巨大成功。

    在资源相对稀缺的情况下,运营初创公司,面临的压力与众不同。它们获得资本和人才的难度较大,并且更有可能发生经济冲击。然而,许多公司凭借自身能力成为超级明星。秘诀包括 更平衡的增长方法,注重解决实际问题,以及对员工队伍的长期投资。这些“前沿创新者”为各种规模和地点的公司(包括硅谷本身)提供了重要的经验。

平衡增长
 
    在硅谷,对增长的追求往往超过了可持续的单位经济和盈利能力。在追求雄心勃勃的增长目标时,初创公司每月烧掉数百万美元风险投资,补贴用户成本来获得更多用户,这并不鲜见。公司希望在竞争激烈的“赢者通吃”市场中,逐渐占据市场主导地位,收入呈指数级增长,盈利率最终从零开始突进。这种策略非常适合成功到达彼岸的初创公司:如果用户数量飞跃,初创公司确实会变得非常庞大,增长飞快。

    尽管在硅谷,烧钱可以接受,但前沿创新者不太可能容忍在每个客户身上都赔钱。这并不是说它们没有试图扩大规模——许多这样的企业同样也受益于让硅谷巨头成功的网络效应,这些效应使硅谷的巨头大获全胜。但是,他们倾向于避免“不成功便成仁”的高风险方法:他们关注增长和盈利能力,在模型中注入复原力,为企业创造的初始价值收费,并着眼于长远。

    即使是新兴市场中为非常贫困客户提供服务的公司,从一开始也对其服务收费,而不是补贴业务直到达到规模。它们之所以能够做到这点,是因为现有解决方案往往问题很多,以至于客户愿意为可靠、安全、高效的产品付费。以赞比亚的初创公司Zoona为例,其标志性的石灰绿色展亭散布于许多非洲城市之间。该公司为无银行账户的消费者提供基础金融服务,围绕“简单、快速、安全”(而不是“免费”或“便宜”)等价值观宣传其产品。它为手头紧张的客户提供汇款业务,其客户为自己信任的服务买单。尽管赞比亚60%以上的人口生活在贫困之中,但Zoona为100多万客户提供服务,并正扩展到其他非洲国家。

    在被神话的硅谷视角中,初创公司急于开发一种最低配的可行产品,筹集资金,杜绝在流程中根深蒂固的低效率。但根据我的经验,更平衡的增长方式并不妨碍创新。以Qualtrics为例,这是一家成立于2002年的初创公司,位于普罗沃。该公司诞生于一位创始人的地下室。公司利润(而非外部资本)被用来投入支持增长。这是种非常克制的做法,部分原因在于当地的生态系统——犹他州当时的风投有限,不在许多硅谷投资者的考虑范围内——但也是创始人对创新持独特、长期观点的结果。Qualtrics的第一条业务线就是为学校提供在线调查。随着时间的推移,在没有投资者压力的情况下,公司为大型企业客户完善和定制了产品和服务。

    在经历了10年的单打独斗后,Qualtrics已然非常成功,但还是开始募资。正如其联合创始人兼CEO瑞安•史密斯(Ryan Smith)告诉我的,“这不是五年,而是一局20年的大棋。早期我们经营良好,但重大突破发生在第 13到17 年间,当时我们转向了企业用户。”对史密斯而言,一定要给新举措成熟的时间。“一切都比我们预期的要长。等待的能力和坚持下去的灵活性至关重要。”他表示。Qualtrics 于 2019 年被 SAP 以 80 亿美元收购。

    当然,一些公司没有条件选择平衡增长的方式,而被迫关注顶线和底线。例如,远离创新集群的企业家缺乏获得大量风险资本的机会,也没有任何投资方能长期忍受没有盈利的成长。但越来越多的证据显示出平衡的优势。如《纽约时报》文章所言,硅谷一系列失败的IPO和丑闻,让娇生惯养的创始人和CEO们成为“填鸭效应”(foie gras effect)的焦点。初创公司被强制灌输资本,在高速增长的重压下崩溃。

    风投是强大的工具,可以帮助初创公司在关键时刻加速发展。但是,帮助太多,会扭曲市场。PitchBook的一项研究发现,美国中西部的风投回报率居美国之首,部分因为那里的公司吸收外部投资较少。由哈佛商学院教授迈克尔•波特(Michael Porter)共同创立的AllWorld Network研究表明,新兴市场企业家比美国企业家的生存率更高。
 
解决真问题
 
    我合作过的前沿初创企业中,专注于满足人类普遍需求的服务少之又少,新兴市场公司尤其如此。Village Capital的研究确定,在美国近300家独角兽初创企业中,只有18%专注于健康、食品、教育、能源、金融服务或住房。相反,我对拉丁美洲、撒哈拉以南非洲和东南亚主要初创企业的分析表明,它们更多针对人类基本需求,撒哈拉以南非洲的样本中比例高达60%。

    通过提供基础服务,公司有机会成为潜在客户不可或缺的伙伴。例如,技术驱动的初创公司OkHi在发展中国家创建邮政和递送地址。全世界约有50%的人口生活在贫民窟、棚户区以及政府未指定正规街道名称或号码的地区。为解决这个问题,OkHi 提供众包数字地址—— GPS标记、实景照片和文本描述符的独特组合。多元合作伙伴群体(连锁餐厅、家电零售商和公共服务部门)可以付较少费用访问数据库。查找地址时,他们会收到 GPS路线指示,然后使用定性描述符和照片找到正确的家庭。

    在现有行业中,企业家在创业时往往以新方式来改善民生。例如,位于德里的初创企业Rivigo专注于印度的物流系统。印度的公路、铁路和沿海航运费用比美国高30%至70%,导致印度经济每年损失约450亿美元。由于系统效率低下,该国还严重缺乏司机。例如司机可能花几天时间前往交货地点,到达后却发现无货可取。

    Rivigo使用以司机(公司将之称为驾驶员)为核心的物流模型来改革系统。他们不必驶完全部行程,只需驾驶五六小时到达某一中间站。然后,另一驾驶员继续到下一站,直到抵达目的地。每个驾驶员都将他或她的包裹交付给下一个,然后取上新包裹返回出发地,将新件再次交给别人接力。Rivigo采用的复杂菊花链(Daisy Chain,网络结构,能让更多点加入网络——译者注)不仅让驾驶员每天都能回家,而且收入更高。由于公司对包裹跟踪和需求规划的投资,卡车的运力提高,日程更规律,工资水平上涨。该战略正在发挥作用。到 2018 年秋季,Rivigo的网络中约有一万辆卡车,为500个微型市场的供应商提供服务,并将物流服务扩展到包括冷链存储、快递经纪和货运市场。

    通常,创建真正新产品的公司要想实现增长,可谓道阻且长,因为可能需要教育客户如何使用产品或服务。但以新方式解决基本需求也有好处。潜在市场及其产生回报可能极大:想想OkHi的数十亿无地址建筑,或者M-Pesa可以获取的数十亿无银行账户的人。先行者常发现,一旦他们获得信任,他们的消费者就能接受能为平台带来更高利润的服务。
 
投资全球人才
 
    硅谷是全球最充足的人才库之一。每年,斯坦福和伯克利各有约1500名工程专业学生毕业,他们补充并扩大加州15万名计算机科学家和软件开发人员的队伍。但意想不到的后果是,硅谷和其他创新集群的商业模式天然具有高员工流失率。公司运营的基本假设是,员工可以替换,高技能劳动力与工人的机会一样丰富,因此高流失率是公认可接受的副产品。在《联盟》(The Alliance)一书中,作者里德•霍夫曼(Reid Hoffman)、本•卡斯诺查(Ben Cosnocha)和克里斯•叶(Chris Yeh)甚至建议硅谷的初创企业应该把员工视为正在“服役”。

    然而远离创新集群,招聘是一个普遍痛点。一项针对新兴市场628名企业家的研究认为,公司迅速成长的企业家中,75%的人认为缺乏可用人才是业务最大的障碍。前沿创新者克服人才短缺的方法之一是挖掘各地最优秀的人才,来建立分散式劳动力队伍。完全远程的工作安排(极端形式的分布式劳动力)在硅谷以外的初创企业中越来越普遍。

    在新兴市场,分布式劳动力往往是被迫之选。佐拉(Zola)为非洲电网外的家庭提供太阳能,最初,该公司创始人努力寻找创业的合适地点。坦桑尼亚是它们关注的第一个市场,那里缺乏必要的基础设施和专门人才。他们所需要的电池和太阳能电池板专业知识集中在硅谷。从亚洲采购硬件元件也行得通。因此,创始人将其业务扩展到全球:最初的产品在坦桑尼亚开发,靠近用户;研发随后迁至旧金山;制造在亚洲进行,运营监督在阿姆斯特丹,分销在非洲。

    应对缺乏现成人才的另一方法是,公司建造和培训自己的人才输送管道。Shopify是一家位于渥太华的电子商务服务商,与附近的卡尔顿大学合作推出了“开发学位”,将传统教育与在职经验结合。四年多来,学生完成了计算机科学荣誉学位,并在Shopify 获得了约4500小时的实际工作经验。公司支付四年的学费,并支付学生工作期间的工资。所有毕业的学生都会收到在Shopify全职工作的录用机会。虽然该计划还处于起步阶段(第一批学生在2020年毕业),但该计划似乎正在发挥作用。令人印象深刻的是,该计划中的性别多样性做得比传统工程项目好。同龄人中,50%的学生是女性,而计算机科学学科中的女性比例平均不到20%。

    股票期权是硅谷最实际的员工保留财务工具,但在前沿初创公司中复制具有挑战性——部分原因在于退出(以IPO或大公司收购的形式)需要更长的时间,而且鲜有成功案例。我对亚洲、非洲和拉丁美洲的初创企业进行分析后发现,退出时间平均为13年,大约是硅谷平均退出时间的两倍(尽管硅谷独角兽的退出时间也延长了)。使事情更复杂的是,在许多新兴市场,员工并不十分了解股票期权,有时这种法律结构甚至不存在。因此,许多创始人正在试验更符合前沿环境的新员工所有权模式。

    总部位于乌干达的能源初创公司费尼克斯国际(Fenix International)的前CEO林赛•汉德勒(Lyndsay Handler)创造了一种叫做“费尼克斯火焰”(Fenix Flames)的幻影股票。她的部分动机是引导许多员工回流到公司,同时为他们提供经济好处。“我们在非洲的许多员工都并不富裕,”汉德勒告诉我,“然而他们却被要求用积蓄投资公司。与期权相比,费尼克斯火焰的方法更类似于直接持股,这更容易理解,而且意味着即使公司没有指数级增长也能让员工获益。处理者将费尼克斯火焰授予每位员工,一直发放到乌干达偏远村庄的安装工人。当该公司后来被出售给法国能源巨头Engie时,这些股票对许多人来说是翻天覆地的财务收益。

    现在判断什么是员工所有权的最佳新实践还为时过早,模式还有进一步发展的空间。但显然前沿企业家们将继续试验旨在长期留住员工的福利和薪酬。
 
    现在,越来越多在其他地方扎根的高增长企业,光芒被位于硅谷等科技集群的公司所掩盖。但情况正在改变。成功的前沿初创企业给我们上了重要一课——事实上,它们的模式可能会被证明最可持续。


 
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