疫情下，企业不能开工，后续影响不确定，团队人心不稳，是当下的现实困境。各种打着疫情名号的建议与线上学习数不胜数，跟风不对，不跟风也不行。企业中高管领导者在这个时候，最需要发挥战略领导力的作用，不走二个极端，一是不要盲从和冒进；二是要有所为和有所不为。

    面对各方面的不确定性，面对各种各样的信息，一名战略型领导者，特别需要排除干扰，回归管理的常识，保持自己的战略定力，聚焦企业核心业务，做减法思维，准备好棉袄过冬，让企业活下去，集聚力量，等待东山再起。

    经历困难与磨难，反倒是强壮组织身体的绝好机会，让自己增加免疫的能力，才能抗击不来更大的风险。世界上所有的优秀企业，都是这样在风雨的吹打中成长起来的，企业家和人才也是这样。

    亚马逊的当家人杰夫.贝索斯说：“我经常被问到一个问题：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事情上。”变化的是外部环境，不变的是企业经营的常识。现阶段，如何抓好如下四件要事，是当务之急：

    第一，2020年战略及目标调整。新形势下，公司战略如何调整？从CEO到团队，每一个人都要思考，并达成共识。客户从哪里来？老客户如何保持？新客户如何开拓？财务指标如何确定？增长如何实现？成本如何降低？公司的产品与业务策略如何匹配？商业模式如何调整……

    越是混沌中，越需要组织战略清晰，目标与路径的共识。无论疫情如何，战略共识、战略执行与落地的规划工作，总是要做的，而且要做得更认真，团队的参与度要更高。

    第二，危机下的第一生存法则是什么？是先活下来，然后再寻找机会。企业亏损不怕，企业有挣钱的时候，也会有赔钱的时候，这是企业经营的常理。企业当下活下来最最重要的战略，是企业必须保持有正向的现金流，让企业经营活动正常运转，公司业务能够正常开展。

    这个时候，盘算一下家底，检讨一下帐上的资金是必要的。估算一下，未来的现金流，还能坚持多长时间？资金不足，怎么办？壮士断腕，暂停枝枝叶叶的非主流业务，聚焦公司的核心业务与核心客户，不妨是一个现实的选项。

    第三，不确定性的环境下，公司管理最难的是什么？是人心，是上下同欲的意愿，是信心，也是决心。这个时候，最需要的是领袖，登高一呼，发出战斗的最强音，给人以信心，给人以希望。

    当年南昌起义失败，起义部队向南撤退，那时人心不稳，士气低落，人们看不到前途和光明。正是在这样的时刻，朱德站了出来，他在赣南的天心圩，向广大官兵发表了一篇激动人心的演说：“同志们，我们的起义虽然失败了，但我们还要革命的。要革命的跟我走，不革命的可以回家，不勉强！但是大家要把革命的前途看清楚，1927年的中国革命好比1905年的俄国革命，俄国在1905年革命失败后，是黑暗的，但黑暗是暂时的，到1917年革命终于成功了。中国革命现在失败了，也是黑暗的，但黑暗也是暂时的。中国也会有个1917年的，只要保存信念和实力，革命就有办法！”

    朱德的讲话掷地有声，令人信服，感人至深！陈毅后来回忆说：“朱总司令在最黑暗的日子里，在群众情绪低到零度、灰心丧气的时候，指出了革命的前途，增加了群众革命的信念，这是总司令的伟大。当时如果没有总司令的领导，这个部队肯定地说，是会垮的。”

    第四，战略执行与落地。战略最终要通过绩效管理执行和落地，2020年的绩效管理工作就显得尤为重要。今年，千万不要再把绩效管理做成了绩效考核，今年，在困难的情况下，特别特别需要绩效领导力。绩效领导力表现在：

    1、能不能让团队一起讨论目标与计划的制定？没有参与感，就没有认同感；没有认同感，就没有归属感；没有归属感，就没有责任感；没有责任感，就没有使命感。让团队参与，让人人奉献意见与想法，是危机下的领导力基础。

    2、在不确定性的环境下，战略只能大致正确，但组织必须充满活力。一个充满活力的组织，才能克服时局的艰难。

组织活力从何而来？有三个对策：

    1）划小考核单元，激发团队和个体的企业家精神，鼓励那些有勇气和胆量的人，尝试创新的方法与行动；

    2）灵活的战略战术，给予更大的权限，根据环境的变化，对目标和策略进行调整。要制定变更管理流程，发挥变更管理流程的作用，实施动态战略管理，倡导敏捷组织与敏捷组织的管理模式；

    3）加强组织赋能，为团队在前方的战斗，输送强有力的炮弹和物资。少一点管控，多一点激发；少一点政治说教，多一点培训赋能；少一点检查督导，多一点认可肯定。只要士气在，就有打胜仗的可能。

    时下，面对各种信息，面临各种不确定性，一名战略型的领导者，需要发出强有力的声音，激发士气，保持战略定力，聚焦核心业务，做减法，穿上棉衣，打起雨伞，走出当下的困难，等待云开雾散的时候，总有东山再起的机会。