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以终为始,组织人才盘点如何助力组织发展

[作者:范珂    点击数:322    更新时间:2019年06月21日]

   背景 | 本文为Justin于2019年3月31日在“HR成长部落”年会的演讲实录。

成长部落的HR同仁们,大家下午好!

    非常荣幸有这样的机会与各位分享交流,自我介绍一下,我叫Justin,目前担任一家独角兽跨境电商组织发展负责人,公司主营业务领域在中东,C轮是红杉全球资本领投,全球总部位于杭州,在香港、硅谷、利雅得、迪拜均设有办公室,员工规模在2500+,属于跨境电商第一梯队。

    目前我主要工作聚焦在组织诊断、组织人才盘点、高潜力人才培养、岗位价值评估、组织设计、职业发展体系设计等。在加入这家独角兽公司之前,分别任职两家来自零售行业与高科技行业的上市集团公司,在此期间,分别担任人力资源经理、招聘负责人、人力资源业务伙伴、人才发展(TD)等工作。

    在过往的职业生涯中,自己也做过许多项目,有的是独立设计实施,有的是跟咨询公司合作开展,代表项目包括:人才盘点、素质模型搭建、高潜力人才项目、岗位价值评估、人才测评、绩效解码、领导力发展等。

    所以,我今天的分享主题是组织人才盘点的话题,为什么挑这个话题呢?主要是我已经从0到1做为目前企业首次导入人才盘点体系,所以我在当前的坑会比较多,今天花这个时间主要讲这块,当然,今天我并不侧重于技术层面讲解,在坑这块,今天会毫无保留地与各位分享。

今天分享主要从四个方面展开:

    第一,常见人才盘点失败的原因分享。第二,什么时候适合开展人才盘点。第三,以“终”为始,挖掘盘点对组织的价值,为这个“终”自己也踩了一些坑.我会讲组织盘点的核心关键,这个环节有很多坑的体现;第四,就是自己对组织人才盘点的总结和思考点是什么。

/ 1 /

常见人才盘点失败的关键原因分享

第一, 缺乏高管层、业务经理的支持。在多数的组织中,导致缺乏支持的主要矛盾是核心高管层对人才盘点的目标和应用缺乏深入探讨和思考,例如:为什么开展人才盘点?希望人才盘点帮业务实现什么目标?盘点的结果准备怎么用?如何衡量这个目标是否达成?由于没有想清楚或者没时间去想,直接导致人才盘点工作“虎头蛇尾”,更何谈从行动上的支持。

第二,没有形成统一的盘点语言。最为常见的现象就是业务管理者对于未来组织需要的人画像,以及对高潜标准理解不一致,导致评价时主观臆断,缺乏事实和事例,选拔高潜人才“走样”的情况发生,选人不对,育人效果会大打折扣。

第三,人才盘点初衷本末错位。我在不同场合都提过,人才盘点应当聚焦人的发展,从发展的视角去看人,以人为本,激发人的潜能;但有些组织在宣导和开展的时候,就开始走样,将人才盘点做成的员工淘汰项目,在实施中,业务经理都有心理防御机制的开启,更何况员工,实际上很难获取到有效的信息;

第四,没有形成人才流动和发展的机制。大多数的盘点花更多的精力在人才盘点的物理动作上,而没有深入将人才盘点这件事与业务进行化学分解(流动、发展、保留与关注,促进业务成功);同时,如果没有形成人才流动和发展的氛围,实际上很难有效支持HIPO对象能力发展和潜力挖掘,基本上都会以失败而告终。这里,推荐大家关注“腾讯活水计划”,这是腾讯当时促进内部市场的流动和发展比较成功的案例之一,当时微信事业部2/3的人数通过活水计划流动和发展起来的,有兴趣大家可以去看看,在人才流动和发展或许有一些可以借鉴的思路。

第五,后续发展行动计划,难以有效落地。人才的发展工作本身就是长期工程,有些组织短视效应非常明显,期望通过人才盘点形成良性的人才供应链,初衷的初心是没错的,唯一就是没有扎扎实实的做好人才发展的基本功(发展沟通、辅导、培养、目标设立与分解、跟踪回顾等),正如大家常说“通往成功的路很多,失败的原因尽数相同”,后续的行动计划就是考验一个组织是否有耐心、以人为本,扎扎实实的做好人才发展的基本门槛。

/ 2 /

什么时候适合开展人才盘点

过于与不少HR同行、咨询公司接触,人才盘点工作要想做的有价值,首先要判断环境和土壤是否合适,下面是各家开展人才盘点的环境因素,仅供各位参考:

1)组织业务迅速发展,人才断档,解决人才供应不足的问题,通过人才盘点发现高潜,加速黑马成长。

2)组织需要进行前瞻性业务布局,进入新市场,谋求多元化发展,通过分析组织关键性人才需求与现状供给,提高关键岗位人才储备度;

3)组织处于成熟期,内部人才池僵化,需要盘点促进人才合理流动和发展。

在这里想提醒盘点操作者/HR同仁,结合过往踩过的坑,光有条件的输入还不够,还需要影响核心管理层,思考人才盘点以终为始的“终”是什么:

·      面对业务现状和挑战,当前人才能够满足业务发展吗?如果不能,满足未来业务发展的人才画像特征是什么?

·      为什么开展人才盘点?想通过人才盘点帮助业务什么?盘点的结果准备怎么用?

·      当下的机制、环境、条件能够实现么?如果不能,盘点目标该实现该如何取舍?

·      如何建立人才流动和发展的机制?可能会遇到什么障碍?如何解决?

/ 3 /

什么是组织人才盘点

回想自己的HR职业生涯,系统的人才盘点的项目我自己操盘过2次,组织人才盘点的理念来源于我与我上级的一次的对话(曾就职拜耳与GE),这次谈话的触动加深了我对组织盘点的好奇和探索;

从人才盘点角度更多在谈人,但完整、系统的进行盘点应当从组织盘点开始,因为人脱离不了组织,组织人才盘点不同于人才盘点,它更强调组织概念,结合过往项目经历,今天分享对于组织人才盘点的思考。

对于组织盘点理念,个人理解主要包括:

·      组织理念:提升组织活力,客观真实诊断组织现状,分析组织与业务战略匹配程度的差距,对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划;

·      人才理念:识别高潜力人才。通过统一组织管理语言,让高潜人才浮出水面重点投资,让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速成长;

·      机制理念:通过建立人才流动、发展的机制与氛围,促进人才良性的合理流动,激发组织个体活力。

/ 4 /

挖掘组织人才盘点的价值

首先,在盘点目标清晰前提情况下,盘点操盘者还需要思考盘点的应用如何与业务目标实现化学分解。这里我结合过往项目经历做一个总结,如何挖掘组织人才盘点与业务发展的化学价值。

其次,业务管理者是盘点的主导和实施者,主次角色与职责不要混淆,HR要做的就是推动统一管理语言、盘点工具和方法,做敢于谏言的战略业务伙伴,通过提出洞察力的问题,引导业务管理者思考组织与人的主题,以下是我们公司开展盘点工作的角色分工,仅供各位参考。

最后,盘点工作的核心是召开公司级校准会议,校准会是对关键岗位、组织架构调整、人才评价校准的过程。它能够有效避免用人决策失误,鼓励合理的质疑,同时也能营造一种公平的环境和制度;但一个成功的盘点会议会让人才盘点项目事半功倍,在做一个有效的盘点会议前,首先要有一套清晰的会议原则。

全局观:跳出自己所辖业务或职能,从组织全局的角度对人才进行评价

客观性:以事实和依据进行评价(鼓励举数据或者例子),而不是主观臆断

开放的心态:认真倾听他人的观点,如果有观点和想法就一定说出来(哪怕和主流意见不一样)

达成共识:多数原则,不要害怕冲突,重要的是在冲突中升华,最后力求达成共识;

保密原则:对讨论过程和盘点结果严格保密

结合过往主持公司级盘点会议,分享下曾经会上讨论的主题,仅供各位参考:

·      回顾上一次(年)人才盘点行动计划的完成情况;

·      目前的组织结构以及2019年的组织调整规划,包括关键岗位的职责、人员编制与空缺、组织效率和管理跨度是否合理?

·      目前整体团队的组织能力优势和短板是什么?提升短板的建议是什么?

·      汇报目前部门关键岗位的人才储备情况、关键岗位接班人的发展和准备度,集体决策接班人是否可以提拔至高阶岗位进一步锻炼和培养。

·      部门内有哪些高潜员工?他们的优势和待发展项,下一步发展的建议是什么?

·      哪些高潜力人才可以横向流动到其他部门锻炼?

·      部门内有哪些问题员工?对于他们下一步的建议是什么?

·      未来部门内缺什么类型的人才?

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对组织人才盘点的总结与思考

1.以终为始的“终”很重要。绝大多数人才盘点项目的失败来源于盘点目标不清晰。建议花更多的精力在人才盘点的化学分解上,推动高管团队、业务管理者思考以终为始的“终”是什么,为什么盘,怎么么用。

2.不要沉醉于盘点技术工具(九宫格/测评),最根本的是影响业务管理者思考人的话题,作为HR,要有自信和勇气,提出洞察力的问题,引导业务思考,发挥价值,如果不能影响管理者,技术是发挥不出作用的。

3.业务管理者是人才盘点的主导和实施者,主次角色与职责不要混淆,HR要做的就是引导推动统一管理语言、盘点工具和方法。

由于时间有限,以上就是我今天的浅谈分享,谢谢大家的聆听。


 
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