20世纪90年代末，几位美国创业者几乎在同一时间萌生了近乎相同的商业点子：创办一个可以在线购买生鲜食品并送货上门的平台。不过，究竟是应该创建一个取代传统生鲜店的在线商城，还是与线下商店合作充当其在线销售渠道更好？

    我们经常会遇到这样的冲突：创造和获取价值的途径不止一条，但有限的资源决定了你只能选择其中一条；选择固然关键，但做出选择所需的知识，却只能通过试验和学习来积累；而试验和学习的过程不可避免地需要一定程度的投入，这就将若干可选项排除在外。

    那么，创业者究竟应该怎么做？我们提出了三大原则，根据这些原则，创业者可以逐步缩减备选项，直至剩下两种同样可行的方案。这便是所谓的“测二择一”法（测试两种方案，选择其中一种）。

原则1：选择至关重要

    创业选择必须被具象化为某种行动，该行动不仅触发了试验，还验证了价值创造和获取假设中的某一特定要素。特定要素的验证过程非常关键。但如何确定该要素呢？我们必须分清主次，只验证那些对于公司身份和使命具有决定性意义的变量。

原则2：四个重要选择

    创业公司面临四种最突出的选择，即选择客户、选择技术、选择身份和选择竞争。前两种选择对于价值创造至关重要；后两种选择对于价值获取是必不可少的。选择客户 对于缺少业绩记录的新创公司而言，要搞清哪些客户会产生怎样的价值以及会带来多少成本，不是一件容易事。

    如果你成立的新创公司以大众化标准为目标，那么在创业早期优先考虑主流客户群当属合情合理。但反过来，如果你打算立足于创新最前沿，那么优先考虑能够容忍失败的客户群或许是更好的选择。

    选择技术 为了获取价值，创业者需要在试验研究型的冒险投资收益和商业化开发利益之间进行权衡。创始团队的工作就是要通过权衡利弊，决定是采用质量有保障的成熟技术，还是选择潜力未知的新兴技术。

    选择身份 企业每种潜在的DNA都是不同身份要素的独特组合，而这些身份要素源自以下方面：创始人的目标、企业的内部能力、外部定位和生态系统。

    选择竞争 这包括选择竞争对手和竞争方式。企业创始人必须确定其创意的商业化路线是与老牌公司合作，还是要打造出完全独立的价值链。

    在决定竞争方式方面，有两个主要选项——执行和控制。控制意味着采取一定的措施避免创意被他人所利用，譬如保护知识产权。相反，执行意味着快速进入商业化发展，这需要更多合作伙伴。

原则3：这些选择合在一起的重要性

    上述选择的不同组合，就形成了不同的战略。知识产权战略 采取知识产权战略的创业者会选择对创新的控制权进行投资。他们通过与行业内的成熟公司合作来创造价值。

    颠覆战略 颠覆战略优先考虑的是执行和灵活性，采取这种战略的公司会选择与现有企业直接竞争，以期暴露后者陈腐的商业模式。

    价值链战略 采取价值链战略的创业者同样会选择投资于执行，而非控制；主要区别在于他们会通过与现有企业合作来创造价值。

    架构战略 和知识产权战略一样，推行架构战略的创业者也会对创新的控制权进行投资，但区别就在于，他们的目标是通过在行业中创建全新的价值链，与现有企业竞争。

    在经过分析不断淘汰各种战略选择之后，你会处于一个关键节点，面临至少两种同样可行且充满吸引力的可选方案，如果不对其中一个方案投入精力去钻研，你根本不可能知道该如何排列优先级。此时你就需要慎重地去建立两个极为具体的模型，然后再选择要坚持投入的方案。