我和陈欧当时从美国回来的第一个创业方向，想了特别复杂的商业模式。我们找了徐小平老师，他看斯坦福回来的两个孩子还不错，就投了我们18万美金。

　　我们花了6个月时间才把产品开发出来，结果一个月流水就3000多块钱，还不够请客吃饭的钱。那时候感觉我们的创业项目就要黄，当时就开始想卖什么东西能够才有现金流。

　　我们注册了很多小号，马甲，到处发广告。中间有一篇我写的关于化妆品的文章，突然就火了，有几万个人分享。我们发现化妆品是值得去做的一个好的品类。

　　我们在转型的时候，用快速迭代的方式找了我们一个切入的品类。

　　2010年，我们决定做团美，3月27日团美上线了，我们成为中国第一个化妆品团购网站。之后的事情大家就比较清楚了，首先赶上团购之后的大潮，我们做了一系列成功的广告营销，赶上移动化的大潮，我们在纽交所上市了。

　　我们从失败里面很快找到了属于我们的商业模式，失败其实并不可怕，我们从失败里面学到什么，提高什么，这是创业者需要去关注的。

　　⒈每一个快速增长的公司背后，几乎都有这样的失败故事。失败是创业的必经之路，关键是创业者从失败中能学到什么。这几年下来，我自己把创业之路分成四个阶段，每个阶段的关注重点不一样，对创业者的要求和考验也是不一样的。

　　第一个阶段是找方向阶段，往往对于第一次创业者来说，这是最难承受的阶段，每天心情都在做过山车，早上觉得公司充满无穷希望，晚上觉得公司吃枣药丸。尤其是不少人之前可能在大公司工作得顺风顺水，也踌躇满志地想好了一个自己觉得完美的商业模式，但实际上可能就会像我们早期一样，痛苦地发现自己一开始的想法是错的，这个时候一定要记得，不要过分爱上自己第一个想法。比犯错更可怕的是努力地犯错。

　　创业需要坚持，但是商业模式的转型往往需要果断快速。选择比努力更重要。创业高速增长的本质在于是否能够抓住时代的红利，并且把红利用到极致。过去快速发展的互联网公司，基本上都是把时代的红利用好了。

　　我们做聚美的时候，抓住了团购的红利、电视广告的红利、导航网站的红利、以及 PC 转到移动客户端的红利。每个创业者在开始创业的时候都应该问自己，为什么是现在做这个模式？现在有什么红利是我可以利用的？

　　⒉在找到一个靠谱的方向之后，创业就进入了第二个境界，如何最快速度做增长。经常有创业者说我要花很长时间打磨产品，慢工出细活，匠人精神。而实际上经历过这个阶段的创业者应当深有体会，用户涌进来，产品到处都是问题和坑，然而竞争对手正在奋起直追，只好一边修补，一边继续超速狂奔。有人把这个过程比作一边在高速公路上加速、一边换发动机。

　　创业公司的产品方法论和成熟公司是不一样的，在聚美我自己总结了三个字，在这里分享一下：

　　第一个字是快，对于一个正在崛起的时代红利，做第一波上车的人，先发优势仍然很明显，尤其是在现在，先发优势的公司会快速聚集资本和资源，占领用户的心智，同时也能够尽快试错和迭代，获得更多用户的反馈。

　　第二个字是糙，很多人都喜欢乔布斯或者日本人的工匠精神，希望自己十年磨一剑，然而实际上创业公司有限资源要抓重点，不要纠结于无伤大雅的小细节。

　　聚美一开始上线的时候，放弃了客服、购物车和搜索功能，UI 直接是把团美的绿色换成了红色，甚至我们买不到.com域名就用了.net域名。反正我们每天只卖一个商品，自然也不需要购物车和搜索了。

　　第三个字是猛，体现你和别人差异化的核心产品和功能一定要到位，因为这是红利的本质来源。之前的快和糙，都是为了在最短时间内变得很猛。在创业的早期，几乎全部的资源都应当始终集中在关键功能上面。

　　比如说我们虽然功能很粗糙，但是一开始我们就选择最热门的化妆品进行团购，上线几分钟就被抢光。充分突出化妆品限时特卖的本质商业模式，这样才能够吸引来用户和形成口碑。

　　⒊如果能够找到一个正确的方向，又实现了数据的高速增长，那么公司应该是进入一个欣欣向荣的增长期，也拿到了不少融资，这个时候要想继续保持增长，最关键的就是创始人和团队自身的能力边界了。傅盛说的好，认知的差距最后决定人与人之间的差距，这个时候创始人如何提高自己的认知是关键。

　　我认为这时候比较关键的几点是：

　　首先是团队。虽然找人永远是CEO 最重要的工作之一，但是快速增长往往会掩盖团队的问题，而在团队能力成为增长瓶颈的时候再招人就晚了。公司要上一个台阶，创始人必须能够持续在关键岗位上找到比现在团队更强的人。

　　然后是资源整合和融资的能力。尤其是现在资本越来越集中、越来越快，从几次共享和o2o的战争来看，给创业者的融资和资源整合能力提出了新的要求。业务型创业者往往对资本不是那么熟悉，这时候要及时和融资能力强的投资人、FA 或者 CFO 等合作，提高公司这方面的能力。

　　在战术和战略上面，我觉得有四个字就是守正出奇。越是公司要快速增长的时候，在战略上就要守正，就越要强调对用户和社会价值的坚守，不能因为增长而损害长远的价值。然而在战术上呢，就要强调出奇，保持创业精神，避免大公司病，始终要寻找不对称的优势。

　　⒋前三个阶段还是在具体怎么把事情做好，如果进展顺利，公司应当已经到很好的规模，第四个阶段也许有点像武侠小说里面的返璞归真，回到创业和公司的本质上来。我最近在思考，公司做到不同的阶段需要的是什么。

　　要做一家十亿美金的公司，有一个厉害的老大、抓住一个不错的商业机会、有一只高执行力的团队能把老大的项目快速执行，就有机会。

　　要做一家百亿美金的公司，需要抓住一个更大的，时代的机遇。创始人不仅是个人能力强，还需要有足够的视野高度，搭建起来一只能独挡一面，在行业响当当的高管阵容。

　　要做千亿美金的公司，在超一流的机遇和团队之外，最重要的应当是整个组织的使命、文化和价值观。看看不管是中国还是国外的千亿美金公司，我们都对他们的使命、文化、价值观会有着清晰的印象。