未必。理由很简单：人的时间与精力是有限的。尽管在一定的阈值（临界值）范围内，效率可以做到最大化；但是一旦超过阈值，效率则会急速下降。

    举个例子。如果说一个“全才”一天做十件事，每件事可以做到满分十分；那么如果他每天需要做的事情达到十五件，每件事的得分很有可能会降到八分，假设他每天需要做的事情达到二十件的话，则每件事的得分很有可能会降到五分以下。这就是“效率递减”乃至“加速递减”的逻辑。

    在这里，“十件事”是这个“全才”做事的阈值（临界值）。在这个范围内，他的效率可以达到最大化；超过了这个范围，他的效率则会急速降低。这还是以此人为货真价实的“全才”为前提做出的判断，如果这位爷是个“银样镴枪头”，是“注了水”的“全才”的话，那结果便更不用说了。可见，“全才”并非万能，让“全才”发光发热，一定要讲求分寸，懂得技巧。其中的一个分寸与技巧，就是确保企业中的“全才”与“专才”始终能保持一个恰当的比例。

    理由很简单：“专才”能够倾注全部精力于一件事之中，至少在理论上，有把这件事做到“极致”的可能。最低限度，专才把事情做到极致的概率要远比全才大得多。如果每一件事都能做到或接近做到极致，其最后的效率与质量将是极为惊人的。这是一种乘法效应：局部一点点的变化，就能带来截然不同的结果。

    “专才”在企业中的价值就体现在这里：表面上看，他们所提供的局部价值似乎并不明显，但是一旦汇聚出乘法效应，其最后的结果将是天壤之别。对于老板而言，这也是一笔明白账：雇佣“专才”虽说多花了两个钱，可最后挣到的钱更多，反之亦然。雇佣“全才”看似省下了两个钱，可是最后算算总账，其实并不能占到什么便宜。

    当然，无论是“专才”还是“全才”，都有一个工作负荷度的问题。就像前面提到的那样，在一定的负荷范围内（亦即一定的阈值内），“全才”即便时间和精力有限，也可以同时把几件不同的事情做得很好，很有效率；反之，即便是“专才”，如果工作负荷度太低，闲暇时间一大把，也很有可能怠惰起来，给你磨洋工，反而伤害了效率。所以说，寻找到一个最佳负荷度极为重要。否则，你的“专才”也好，“全才”也罢，全会被瞬间废掉，没有了任何意义。

    那位又说了：我承认你说的有些道理，可是这个最佳负荷度，要如何寻找呢？这是一个好问题，也是一个非常难回答的问题。因为“负荷度”这个东西，有如下几个特点：

第一，弹性太大。

    同样的一个人，在不同的时间，负荷度是不一样的；同样一个人，在不同的状态下，负荷度也不一样。比如说，某位员工下午做事效率会很高，上午则不行；某位员工心情好时做事效率会很高，心情差时则不行等等。

第二，因人而异。

    不同的人，在“工作最佳负荷度”的表现上，往往有着极大的差异。比如说，有些员工同时做五件事都可以做得很好，有些员工即便只做一件事也会疲于奔命。

第三，成长速度不同。

   “工作最佳负荷度”是一个可变指标。随着职场生涯的延伸，职场经验的积累，“负荷度”本身也会不停地改变。只不过，这一过程在不同的人身上有完全不同的体现方式。有些人极快，极明显，有些人不快，不明显。那么，在实际工作当中，我们如何才能判断、把握每一个员工不同的负荷度呢？

    我以为，搞定这件事没有什么妙招，只有一个笨办法，那就是不停地试错，寻找出具有某种规律性的东西。

    管理者与每个员工相处的时间长了，总会悟出点什么，总结出点什么：哪些人可以同时掌握好几种技能，而哪些人只能专心致志做好一件事；哪些人做事容易受情绪影响，不容易从坏情绪中走出来，而哪些人做事容易投入进去，瞬间忘掉一切烦心事；甚至于哪些人上午情绪饱满，而下午容易抑郁，哪些人则完全相反……所有这些看起来不起眼的小细节，都是我们管理者必须关注的事情，而且还是那种需要拿出巨大精力重点关注的事情。只有这样做，管理者才能为自己练就一双“火眼金睛”，在安排下属工作负荷的时候做到成竹在胸，游刃有余。

    说到这里，想起了一部很久以前看过的美国电视剧集。那是一部很“神”的职场剧，里面有一位很“神”的老板。

    这位老板有一个本事：每天上午来到公司后，他会与所有员工一一见面，然后凭凭借敏锐的观察力，决定哪些员工可以在公司上班，而哪些员工可以回家休息（享受带薪假）。他的理由是：公司只允许状态好、效率高的员工留下工作，其余员工可以回家休息或者出去逛街，等把状态调整好了再来上班。这样做表面上看好像有不小的损失，其实综合效率的提升给公司和老板带来的额外收益则更为突出。

    不止如此，这位老板还有一个很“神”的地方：他可以一眼就看出某位员工需要一杯柠檬汁，而另一位员工则需要一块巧克力。而他会亲自把这两样东西送到员工手里，并立马看到他想要看到的画面：喝下柠檬汁，吃了巧克力的员工果然迅即“雄赳赳，气昂昂”起来，干劲百倍地投入到手头的工作中去。

    当然，艺术允许虚构，这部剧集里的情节未必都那么真实。不过，其基本逻辑却完全正确：第一，人既有共性，也有个性。做管理的人，必须同时掌握并灵活应对这样的共性和个性。第二，管理不是静态的，而是动态的。许多东西不可能也不应该一刀切，必须做到随机应变。

    当然，这不是说静态的负荷判断和负荷安排绝对不可以，毕竟管理需要一些静态的规则，否则一切便没了章法。我在这里只是想说，静态的东西作为一个参考、一个基础存在即可，切不可过于拘泥于静态，否则便会过于僵化。就拿那部美剧里的公司来说，我相信他们也会有自己的规章制度，也会有所谓“标准化”的工作负荷度安排模式，只是老板没有拘泥于此，而是在这方面做了极为灵活的处理，所以才会收到奇效。

    总之，“制度化管理”固然重要，却万万不可教条化、八股化。毕竟制度是死的，人是活的，完全用死的制度去管理活的人显然远远不够。在这方面原则性与灵活性并重是一个无比重要的基本原则。所谓“活人不能让尿憋死”，说的就是这个道理。可谓“话糙理不糙”。再说几句题外话。那部美剧里的桥段，让我想起许多中国公司的做法，不禁颇为感慨。

    恐怕大家都见过这样的公司领导，当他们遇见情绪低落，工作状态不佳的员工时，一定会把这句口头禅搬出来：不要把家事和坏情绪带到公司里，这是一种职业素养，也是一种职业道德！真是有趣。这句话的逻辑似乎是这样的：人的情绪似乎可以被职业素养和职业道德所左右！

    好吧。即便这样“高素养”的人真实存在，他们在职场中的占比又能达到多少呢？再者说，即便是这样“高素养”的人才，又是否真正能够每一次都维持得住这样的“高素养”呢？又或者，公司领导想强调的并不是“现实”，而是某种“理想”，某种“境界”。可是，即便如此，这样的“理想”与“境界”真的值得去追求吗？

    未必。